经济要发展，企业须旺盛。企业求旺盛，经营要成功。

如同兵法，经之以五要，校之以计，以索其情：一是人才，二是资料，三是市场，四是管理，五是公关。

有人才就有了一切的基础。能当梁者，能作檩者，能为椽者，做木稧者，少长咸集，人才济济。威之所指，商战所向，何事不举？

汉武帝接手朝廷时“内忧外患”。当时宫殿内矛盾重重，外域又被匈奴肆意侵扰，他应从何处入手？他先是清理门户。没了“后院会起火”的后顾之忧后，开始向匈奴开战（市场营销）。在对匈奴大战的两个关键战役上，他用人都“出忽意料”：第一次胜仗用的是“小马夫”式的人物——卫青，由于他初生牛犊不怕虎，竟出奇不意地敢去直捣匈奴的龙城大本营；最重大的漠北之战则用了一个“公子哥”式的人物——霍去病，此人更是了不得，仅带一万铁骑“出奇兵”，长驱直入匈奴后方，结果打得莫不清头脑的几十万匈奴逃遁于漠北之外。难道说汉武帝身边就没有强将吗？不！按常规，他应启用连匈奴都闻风丧胆的“飞将军”李广，但他没用。为什么？我们企业要从中吸取的教益是，市场营销需要两种素质的将才：其一，无门户之见敢于出奇者；其二，“在战术上重视敌人”的谨慎从事者。

人才何以得之？

“山不厌高，水不厌深。周公吐脯，天下归心。”

“大海所以能为百谷王者，以其善下之，故能为百谷王。”

经营求发展，人才要抓住。抓住人才，重在内治，不在外来。

培养人才，授训技术，上、中、下人员传、帮、带。

不轻易辞人，祸福与共，善待善成。

    一个对公司业务流程非常熟悉的业务人员离开对公司来说是个损失，可怕的是他手头有一批忠实可靠的客户也随他一起加入了对手的竞争行列。一位优秀的业务人员经过一年来市场一线的锻炼，对公司来说是个宝贵的人才资源。由于公司的管理失策，让其流失，为对手培训人才，这是管理者最愚蠢、也是最失败的。

有资、料（物资、材料）就有了可以作用物，就有了出兵制胜的本钱。

资料富者，经营也游刃有余；资料贫者，经营也捉衬见肘。“大丈夫处其厚，不居其薄；处其宝，不居其华。”

资源整合的途径有三种:横向整合、纵向整合和斜向整合。 横向整合：向公司内外同级别的管理人员学习。你负责这个市场，要看看其他市场的负责人是怎么干的；在销售部，要问问市场部的人对这个问题是怎么看的。纵向整合：向你的上级和下级求教。上级的经验自不用说，下级在终端深耕有可能给你意想不到的启示。斜向整合：就是学习和借鉴其他行业的经验。对于太阳能热水器行业来说,家电行业和厨卫行业是很好的学习对象。太阳雨联合长安汽车，为经销商添置1万辆送货车；与联想电脑签署战略合作协议，为经销商录人家电下乡补贴卡提供硬件支持；联合平安保险，为太阳能安装工人购买10亿元保单；与邮政储蓄合作，为经销商提供小额贷款资金支持。这一系列异业联合举措就是斜向整合。

资料富何以得之？

和于供应者。“投我以木瓜，报之以琼琚，投我以木桃，报之以琼瑶；投我之木李，报之以琼玖。”

爱人者必见爱也，而恶人者必见恶也。

市场就是战场。得市场者兴，不得市场者淘汰。

美国一家较有规模的窗帘企业，以高昂的报酬邀请世界著名的管理大师美国彼得·德鲁克做一个企业战略诊断。参观前彼得·德鲁克问道：“请问，您的公司是生产什么的呢？”老板回答说：“我们公司是生产各种款式与颜色的窗帘，遍销美国各地。”在参观到一半的时候，德鲁克又问：“请问，您公司是生产什么的？”老板听了之后觉得很奇怪，于是把之前的回答重复了一遍。彼得·德鲁克听了，还是什么也没有说，继续参观，直到回到会议室里。彼得·德鲁克说：“我最后再问一下，请问您公司到底是生产什么的？”这时，老板心里感到很不快，心想这位大师反反复复问同一个问题，他不可能听不到我的回答呀，于是就说：“彼得先生，如果我们公司有什么问题或是您不想为我们公司做诊断，您可以直接说，我已经反复告诉过您，我们公司是做窗帘的。”直到此时，彼得·德鲁克才开朗的笑了笑说：“NO！NO! NO！（不是，不是，不是）你们公司是做一种产品，一种可以调节室内光线亮度和柔和度的产品，以满足人们对光的需求，但这个产品不一定只是窗帘啊。”老板听了之后，犹如棒头一喝，顿时开悟了，马上召集高层管理人员和研发人员开会，要求他们研发出新的产品，用来调节室内的光线，但这产品不是窗帘。在全体研发人员的齐心协力下，经过几个月的时间，公司陆续推出的多款新产品，包括后来风靡全球的百叶窗、毛玻璃、茶纸等，公司得到了意想不到的大发展。

市场何以得之？

经营者面对风云变幻、潮起潮落、布满明滩暗礁的市场，要有胆，有识，有谋，有才。

有家橘子罐头厂的技术人员在逛市场时,发现鱼头比鱼身贵,鸡爪比鸡肉贵。他由此想到厂里每年都要遗弃大量的橘子皮,是不是可以废物利用,创造新的价值呢？于是,他广泛收集资料,了解到橘皮中含有丰富的维生素，且橘络中含有大量食物纤维，有理气消滞，增进食欲等功效。他经过几个月的技术攻关，研制开发出了珍珠陈皮罐头，每瓶卖到了三十多元，是橘子罐头价格的10余倍。

胆者，敢作敢为。识者，深入细察行情，获取真情实意。谋者，调动智囊，相机而动。才者，激励工作人员，顺风使舵。

管理很重要。好的管理有好的收益，管理不好会前功尽弃。

2004年初，根据自身和外行业大量经验总结出的实战方法《成功专卖店经营12台阶》出炉，像“葵花宝典”一样，成了整个家纺行业的教学光盘！同行对罗莱敬畏有加。12个方面内容主要有：导购员招聘、培训及考核激励方法；如何做好日常营业；如何做好库存管理；如何应付杂牌竞争；如何做好新品推广等；每一个方面又分一二十个细则。其方法确实独特，比如用人方面，光盘上说选人应该团队选，而不是老板选，因为新人是与团队合作而不是与老板合作；育人是“我做你看，我做你做，你做我看”等；又比如促销时，要专门请银行人员着装现场收款——一可增加品牌美誉度和顾客信赖度；二可避免假钞损失……

管理何以得之？

引之以情，动之以利，约之以义，禁之以制，治之以法。

按照菲利普·科特勒的经典理论，营销管理即分析、计划、执行与控制。分析的内容包括现状如何、目标是什么、目标与现状的差距、问题在哪里、如何解决问题、何时解决、谁去解决等等。计划是为了找到运作市场的“抓手”。计划的关键在于合理。执行,关键是由上而下的贯彻。控制,对象是人和信息。管理、控制营销人员在市场上的表现,把握产品信息、服务信息和经销商信息,平衡各种因素实现效益最大化。

以身观身，以家观家，以己推人。

有个人要买驴，但不知那头驴的品性，就先牵来试用两天。他把驴牵到自家牲口棚，和已有的三头驴系在一起。这三头驴，一头勤快，一头懒惰，一头善于讨好，人人对此了解得一清二楚。

这新买的驴子被牵回家后，不和别的驴子站在一起，只走到那头好吃懒做的驴子旁边。买驴人见状，二话没说，马上又牵着这头驴子回到市场上去。“你还没有好好试试呢。”卖驴的人说。“不必再试了。”买驴的人回答说，“现在我知道它是什么样的驴了。” “物以类聚，人以群分”，观察和使用管理对象时这个道理同样适用。

公共关系，无所不在。赢利经营，无不“攻关”。

人传梁甫吟，自献长门赋，谁“三顾茅庐”？养在深闺人未识，“皇帝的女儿”嫁不出。

公关何以得之？

外在发展，内在人和。以“正”求人和，以“奇”求发展。

日本有家专售清洁用具的公司，安装了一部专用销售电话，电话号码为100100。 
      怎样才能使电话别具一格呢？  经营者煞费苦心，找到一对全日本出名的百岁双胞胎。  姐姐叫成田金子，妹妹叫蟹江银子。 
     姐妹俩在广告中各自亮相：“我叫金子，今年100岁”，“我叫银子，今年也是100岁”。 然后，旁白隆重推出：“日本某清洁用具公司的电话也是100-100。” 
     如此一来，原来鲜为人知的清洁用具公司及电话随着两姐妹之口广泛传播，广告的轰动效应由此引出生意额的节节上升。 

智、信、利、勇，温、良、恭、让，爱以使之，害以化之。

凡此八者，商战经营都要熟悉。深习者胜，不知者不胜。

计利以听，因利制权，乃为之势，合和生生。

江祥的“正业”是运作“阿春家”蟹黄生煎包，从重庆最繁华的解放碑商圈扩展到江北商圈——江祥为此在江北商圈的黄金位置租下了一层楼。但是，“阿春家”现场制作、售卖的玻璃小铺只占据了小小一角，剩下120多平方米做什么呢？江祥决定开间“不搭界”的茶楼。 
    他把附近的茶楼、咖啡厅逛了个遍。他发现，周末、节假日无疑是茶楼生意最好的时候，去晚了常常找不到座位，而顾客多是逛街逛累了的小白领、和朋友聚一聚打打牌的学生。周一到周五工作日时间大家各自上班、上学，茶楼的生意便冷清许多。这个时候泡茶楼的主力是商务人士，且以谈生意的居多。江祥不想去赶周末的热闹，他把目光聚集到这群商务人士身上。 
　　江祥看到，不远处的星巴克早成了小资聚集地，旁边的秀水粮仓茶楼强调“文化气场”，米萝咖啡的商务餐服务早淡化了卖咖啡的初衷。于是，他想到了一个既实在又创新的口号：按顾客年龄收费。 
　　来谈生意的商务人士都在35岁～50岁左右，一般是2～4人。根据江祥的经验，大家在其他茶楼、咖啡馆大概人均消费40元左右，而在重庆，大家的心理价位是50元以内。按照江祥的报多大年龄收多少费的设计，来客按35岁算，其35元的消费性价比其实略高于竞争对手们，同时摆脱了“打廉价价格战”的嫌疑。如果一行人中有近50岁的顾客，这种隐形的“涨价”也不会惹人反感。 
　　为了符合35～50岁年龄段人的口味，江祥只推出了一种现磨咖啡，其他的都是茶品，碧螺春、铁观音、龙井……都是价值1000元/斤以上的珍藏版，底价都清清楚楚地标在墙上，把透明的价格执行到底。江祥清楚，来的都是识货的生意人，茶的好坏入口便知。客人入座点茶，不一会服务员便送上小茶托，上面一个小小的紫砂壶，配白瓷杯，算简易功夫茶配套。 
　　相应的，他也考虑到茶点的选择。瓜子、花生都是茶楼现炒的，还有一个食品柜台在茶楼正中，纸核桃、碧根果、开心果、肉脯等摆满一圈，由客人自取，多少不限。这些茶点都能保证顾客吃相文雅。。为了保证质量，这些茶点的进价都不便宜，江祥并不担心成本过高，西装革履、一本正经在谈生意的人（以男士居多），一般都不怎么吃零食，消耗少成本自然就降下去啦。 
　　当然，也有人说万一需要用餐怎么办，这些茶点都填不饱肚子啊。江祥笑：“门口不就是‘阿春家’嘛。” 

所以孙子兵法上说：“夫未战而庙算胜者，得算多也；未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜，少算不胜，而况于无算乎？以此观之，胜负见矣。”

不打无把握之仗，不打无准备之仗。

1988年，史玉柱从深圳大学研究生毕业后，回到合肥原单位。没几天，史玉柱提交了辞职报告。他向以前帮过的朋友借了一台IBM，开始在家编写文字处理软件。半年之后，M6401诞生了。史玉柱送了一套给原单位，几张软盘一装，就能打出比四通打字机24点阵更漂亮的64点阵，而且，编辑屏幕比四通打字机大很多，单位的四通打字机从此被放到一旁没人用了。

　　1989年8月2日，《计算机世界》第一次刊出了史玉柱写的M6401中文软件广告。没几天，广州一家政府机关便打电话过来说要买。史玉柱跳上中巴赶到广州，留了3套软件给他们。回来后，史玉柱又接到宁波的要货电话。1990年前3个月，史玉柱已经挣到了3000万元。

　　1991年，史玉柱在珠海注册了巨人公司。巨人一下子发展了起来，资产规模很快达到2亿—3亿。手里有钱，精力也多，史玉柱不满于只做巨人汉卡，开始做巨人电脑，巨人电脑挣钱，但管理不行，坏账一两千万。巨人电脑还没做扎实，史玉柱又看上了财务软件、酒店管理系统等。

　　1994年初，巨人大厦开工典礼。史玉柱刚想对外宣布巨人大厦要建成中国第一高楼64层。话都到嘴边，面对着珠海市长、市委书记梁广大殷切的目光，史玉柱头脑一热：“64层也没与国内一些高楼拉开太大距离。”史玉柱一咬牙，脱口而出：“巨人大厦要建72层。”史玉柱当年成了中国十大改革风云人物。

　　盖72层的巨人大厦需要12亿，此时，史玉柱手中只有1亿现金。

　　巨人大厦成了烂尾楼。史玉柱也由此离开珠海，成为一个著名的失败者