前天去曼哈顿世贸中心7号楼Inc公司总部参加一场研讨会。本来以为自己可以在研讨中多学几招儿，让自己活的更健康、更快乐；可没过多久我发现，整个研讨会讨论的都是如何“吃人”的问题，令人毛骨悚然。

首先介绍一下Inc公司，它是美国一家很有名的商业杂志社，主要专注于中小企业的管理、创新、市场趋势和运作细节报道，并着重于对新型创业领袖的分析点评，Inc经常主持开展各种研讨会，这也显示他们的活动超出了杂志本身，他们把文章背后的传奇人物和读者拉到一起。上次我参加星巴克的CEO兼精神领袖Howard研讨会的活动，就是由Inc 公司主办。

这次研讨会的主题是创业家的Creative Growth Strategy（创造性成长策略），Inc公司邀请了两位来自新泽西州创业成功的企业家；Rick是一家楼宇安全系统公司创办人兼CEO，Wayne是一家屋顶设计维护公司创办人兼CEO；他们主要是和大家分享一下他们企业成长和扩张的经验；主持人是Inc的总编，会议上还有几位Banker（银行家，也可以叫机构投资者或策略性投资人）。

Inc公司给参加研讨会的来宾预备了美式快餐、甜点、水果和各种饮料，考虑的非常周到，不愧是一家有名的机构。一间大型会议室，直望911的大坑，大家围坐在一张巨型会议桌旁。

Rick告诉大家，他公司的成长主要来自于兼并活动，因为市场本身的成长太慢，所谓的兼并就是把有和自己相似业务的公司给收购后从组，或者是把对手公司买断后关闭，一方面扩大本公司的市场份额，同时降低运营成本，一方面清除竞争对手。

他着重提到其中一种兼并手段叫Murder Acquisition （猎杀性兼并），就是说把对手公司收购后就关闭那间公司，利用自己的现有资源和兼并公司的部分资源接管当地市场，这样就无可避免的造成被兼并公司很多人的失业。就像动物世界中，猎食者为了维护和扩张自己的领地而去杀戮和驱赶，只不过我们得到的远远超出我们需要的，而这一切都是合法的。

研讨中还提到，初创企业要制定公司成长和扩张目标，要持续的扩大市场份额和企业规模，保持企业的成长状态；有长远目标时，还要附有退场策略，所谓退场策略就是当你收手时这块蛋糕已经足够大，这样就可以买到很好的价格，这也是银行家需要在一定期限内看到结果，没有利诱，他们是不会和您一起去猎食的，他们都是聪明人，而您又要足够聪明。

Rick提到，当他的企业扩张时，他并不特别注重项目的PE（投资回报率）, 公司每赚1美元利润，这1美元的市场价值是50到60美元，就是说你投资100美元，你当年的回报率只是2%左右，可这样的买卖怎么会有人投资呢？那你就必须要让市场看到你的企业处于成长状态；当企业达到一定规模时，您可以选择被大型企业收购，或是自行上市，这样就可以财富最大化。投资人和银行家有时会选择在此时退场。

顺便提一下，最后给这些公司买单的钱里，估计有不少是我们的养老金。

有人问Rick，他是通过什么方式去收购其他竞争对手的？他说，他会带上自己的名片，开车到对手的公司，告诉他们，他的公司要在这个地区开展类似的业务，但他可以首先考虑收购对手的公司。如果你见到他，他的话你一定会当真的。

收购就像一次残酷的猎杀行动，Rick在最近两年已经进行了8次收购，每次收购背后都有银行家助阵，面对这样野心勃勃的猎食者，结果往往是非常残酷的，损失最大的通常是公司的员工。因为美国是一个非常稳定的消费市场，在相对传统的行业中保持公司业务成长，很不容易，收购是行之有效的手段，再通过裁减员工、提高生产率是提升企业收益最行之有效的手段之一。

你知道，如果对手的公司没有熊心勃勃的扩张计划，那你就很危险，要不把公司卖给他，要不就面临残酷的竞争，资金链很有可能断掉，最后公司可能一文不值；所以当Rick上门找你时，你就要做出抉择。

Rick在谈他的经验和理念时是毫不留情的，并为猎到大型动物而自豪。

另一个研讨者Wayne，主要也讲了通过低价进入市场挤跑对手，并通过猎杀兼并使企业扩张，同时还针对绿色再生能源的市场趋势进行技术升级投入，这样使一些地方小型企业在技术、资本上根本无法和他们竞争，这样的企业最后只能选择被收购或被排挤出市场。

如果您的眼光不够长远，固守田园，那您就有被随时吃掉的危险。如果您发现您的老板不够努力，那您就有可能沦为受害者。所以，和谁在一起就显得相当重要。

您也许听说过，当沃尔玛预计进入美国某个城镇时，遇到过很多当地抗议活动，因为这家巨型航母的经营模式严重的破坏当地的传统的、乡土气息浓厚的地方经营模式。但由于地方财政税收和就业等需求，沃尔玛都大多可以得逞。消费者可能得到了价格上的实惠，但当地的商业文化和乡土人情味却被Wipe out（一扫而光）。

整个研讨会中，从未讨论企业的社会责任和道德，或兼并后的员工安置，所有人的眼里只有成长、扩张，除了赚钱就是赚更多的钱；而且，几个银行家也在一旁添油加醋。

企业的道德和社会责任也许等做大了再说，您知道，这条“成功”路上有多少尸骨。

很久前，我在曼哈顿收购了一间知名连锁快餐，卖方在把餐厅交接给我时带有14名员工，一周后，我把其中的7名员工包括一名经理请走，周围的人无不震惊，甚至可以说非常的愤怒，但很快餐厅的营业额在几个月后增长约30%，每个员工的工资、福利、奖金都有飞跃性的提高，最后，由于业务成长我们需要多请人，居然遭到员工和经理的反对，他们认为他们可以搞定的事儿，没有必要再请人来做，那会瓜分掉他们的奖金。

裁减员工的行为是残酷的，我都认为这在道德上有缺失，但为了钱，为了挣更多的钱，我做出了可以做出的最佳选择，员工即怕我，又喜欢我，这两点都是真的。不过，这种事儿我早已不干了。

我们必须要承认三个和尚没水喝的理论，还有就是，人多不一定好办事儿。

你要是在曼哈顿的街头走走，经营了三四十年的铺子关门的有的是，原因就是他们没有创新和扩张的野心，最后被房租和对手所围剿。

什么是多？什么是少？但事实上，如果您不提高警惕，不努力把问题看清楚，就好比一只悠闲游荡在大草原上放松警惕，而且还掉队的羚羊，您也许已经被盯上了……