文/舒化鲁

所谓事业成就也就是以不同的方式，在不同的方面为企业存在和发展，乃至人类社会的存在和发展做出一定的贡献，并通过这种贡献展现他个人的独有的“能”――做成了他人没有做成的事。并且这种贡献不是简单地表现为他做成了什么事，而是表现为他所做成的事，是对他所工作、生活于其中的社会能起到有益作用，能为这个社会的成员带来某种福利。而地位和权力的上升仅仅意味着某一个人在正规的组织内，所承担岗位角色的重要性有所提升，能支配、使用更多的资源。这并不一定代表他做成了什么，更不一定代表他为这个组织整体或成员个人带来了什么福利。尽管这种地位和权力的提升，与贡献的大小存在一定的关联关系。权力的提升，可以为权力所有人在做出更多贡献上，获得更多的资源支持。同时，一个人的贡献的增加，也会让他在这个组织小社会中获得认同后，提升其地位和权力。但二者并不能划等号。地位和权力的提升完全可以通过贡献之外的途径实现，并且提升地位和权力之后所获得的资源支持，也不一定都只是用于他对这个组织的发展和福利作贡献上。同时，有了贡献，也不一定会得到相关的地位和权力，并且也不是每一个做出贡献的人，都是想谋求他在这个组织中的地位和权力的提升。

事业成就的性质和内容，也是多种多样的，五彩缤纷的。一个人究竟把他的事业成就定位在哪一点上，这往往对他事业成就的发展具有直接而重大的影响。因此对员工的事业成就的发展进行管理，既是员工个人的需要，也是企业发展的需要。事业成就发展与前述三个方面的发展管理直接相关，它可能直接是前三个方面的发展管理的结果。并且事业成就的发展管理又可能起到深化前述三个方面的发展管理的作用，使前述三个方面的发展管理落到实处，让人看得见，摸得着。同时它还会激发员工自我寻求前述三个方面的发展的热情，使员工发展管理步入一个不断自我激励和强化的良性循环轨道。

对员工的事业成就发展进行管理，也就是对员工所选择事业成就的内容和目标进行诱导。一方面让他们把他们个人所寻求的事业成就与企业发展直接对应起来，并通过为企业发展作贡献来成就其事业。另一方面，又为员工的这种事业成就发展提供一定的外部条件支持，使之在事业成就发展上的愿望、设想和规划，能够得到支持，以增加信心，并最终能付诸实践。这样，也就可以通过使员工在企业内部实现事业成就上的不断发展来不断激发他们在企业内部作贡献，成就更多事业，因而使员工和企业在发展上达成一种相互支持，相互促进的关系。

这一发展管理的具体要求，可主要概括为以下七个方面：

1.         必须拓宽对事业成就的定义。这就意味着不能简单地把管理岗位级别的提升定义为事业成就，而是要求把岗位业绩的提升和发明创新的取得等通过为企业存在和发展的价值目标的实现作贡献而获得的“能”的欲望的满足定义为事业成就的发展。在企业内部，为员工事业成就的发展确立多种途径，并鼓励员工通过多种途径来获得自己的事业成就。尤其要避免让员工在管理岗位的“官”路上挤独木桥，造成重复的精力投入。

2.         必须对每条发展途径进行相应的层次阶梯设计，使每一个层次阶梯都成为员工事业成就发展上的一个阶段性目标，让每一个人都可以根据自己所选择的事业成就内容，制定发展计划，并沿着所设定的层次阶梯循序渐进。并且这种层次阶梯本身也可以起到稳定和强化人寻求事业成就的意志欲望的作用。

3.         必须在企业内部健全公平、公正、公开的职务和职位晋升制度，以保证每一个员工通过努力为企业发展作贡献来使自己在所选择的发展方向上，沿着设计的层次阶梯向上攀登，实现其事业成就的发展。

4.         必须通过创业鼓励法的实施，为员工在企业内部创业提供机会，使员工有更广阔的途径来实现自己事业成就的发展。尤其是使员工有机会突破现有组织框架的限制，使在原有组织内受到压抑和冷漠的员工，有机会通过自主创业来实现其事业成就的发展。

5.         必须通过价值强化法的实施，反复强化事业成就发展的价值宣传，以使人们把更多的精力投入到事业成就的发展上来，而不是仅仅盯住经济福利――工资、奖金等经济收入的增长上。

6.         必须通过人力规划对应法的实施，让员工根据自己的实际，对应于企业发展的需要来确立和设计自己的事业成就发展目标，以引导其事业成就的发展。

7.         必须通过“金手铐”控制法的实施，让员工把自己锁定在企业，以使自己与企业融为一体，一心一意地通过为企业存在和发展作贡献来实现自己的事业成就，避免五心不定的随意跳槽而带来的工作单位频繁变换造成的时间损失和事业成就发展的中断。

【上述4、5、6、7四种操作办法参见舒化鲁：《拥抱辉煌的六根魔杖――企业规范化管理实施方案》第768―787页，北京，中国人民大学出版社2003年2月第一版】

那么，员工发展管理实施过程中必须注意哪些问题呢？有下面几点：

1.         员工发展管理，不是选太子，必须避免搞“钦点式”后备梯队建设，要把这种发展的机会平等地给予每一个人。让任何一个员工，都有机会获得相应的发展。

2.         在员工发展管理的操作上，只能通过有效的激励措施来诱导。不能把这种管理变成一种强制，使每一个下属员工丧失自我选择的余地，甚至引起下属员工的反感，以致使这样一项造福于员工个人的活动被员工所抵制。

3.         惰性是人所共有的，企业各级主管在讲述分析这种惰性时，只能从人的本性的角度进行，不能把它具体化，更不能用它来影射具体的人，以至于造成矛盾和对立。

4.         对于任何一项推动员工发展的管理措施的实施，都必须周密规划，在做出详细的实施方案，并通过讨论得到广泛的认同之后，再付诸实施，以避免把企业领导人的一种美好愿望囫囵吞枣地灌下去而导致下属员工的误解，引起逆反心理。

5.         员工发展管理，仅仅有企业领导人的思路和倡导是不够的，必须在企业内部做出整体规划和制度安排，并通过制度来全面地推动实施。

6.         企业不是一个慈善组织，企业所推动的各种形式的员工发展，都要与企业存在和发展的价值目标的实现直接关联起来，至少不能有负面作用。

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