文/舒化鲁

　　目的

　　人事管理决策，主要是对企业关键岗位人员的选聘取舍决策。企业关键岗位的人员选用，也具有很高的风险，其决策的任何失误都可能给企业带来重大的损失。人事决策最困难的是对人本身的评价：一是能力的评价，二是忠诚度评价。能力是做好工作的前提，忠诚是做好工作的过程保证。但二者的评价都难以找到绝对客观的量化标准。因而，通过决策制定管理来保证决策制定过程的每一个环节的工作的质量，就显得尤为重要。

　　人事管理决策，除了关键岗位人员选聘取舍外，培训开发、绩效考核、薪酬管理等方案的设计和选择，一般员工的选聘管理、劳资关系管理等方面的制度的制定决策，都是其重要内容。这些都是直接关系到企业能否创造出自己的核心竞争力，以实现企业持续稳定发展的重大决策。因为企业的发展归根到底是取决于企业员工积极性和创造性的发挥。

　　人事决策的失误与市场战略选择失误一样具有非常大的风险。关键岗位人员的选择不当，会导致企业发展陷困，企业员工没有充分高的积极性和创造性，也会制约企业发展的稳定性。人事管理决策制定管理的目的也就直接是保证吸引人才、稳住人才、激发人才的积极性和创造性，以稳定企业的发展。

　　适用范围

1.        中层以上管理人员、技术开发负责人和骨干、市场开发骨干等关键岗位人员的选择和去留决策；

2.        一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策；

3.        企业内部人力资源开发决策，包括培训对象选择、培训内容选择、培训方式选择,员工发展管理方式、方法的选择等内容；

4.        企业激励机制建设决策，包括企业薪酬管理体系建设、岗位角色选择和职务晋升管理制度建设、绩效考核管理体系建设等方面的决策；

5.        劳资关系管理制度建设决策。

　　责任人

　　人事管理决策制定的责任人与这种决策的层次相关，不同层次的人员选聘去留和薪酬、考核等的责任人，直接与被管理对象的层次相联系。高层管理人员的选聘去留和薪酬、考核决策的最终拍板人为董事会；其他人员的选聘和晋升决策，通行的做法一般是直接上司提名，隔级上司批准。企业所有人事管理制度建设决策，其方案拟订人都是人力资源部，决策拍板人为企业董事会或企业管理委员会。

　　必须收集的约束条件信息

1.        不同层次人员的价值观念信息；

2.        岗位工作内容信息，主要是岗位履职条件；

3.        被选人员的能力、经历、性格特征和行事习惯等信息；

4.        同行其它企业的人力资源开发和管理的通行作法；

5.        所在地区的其它企业的人资源开发和管理的通行作法；

6.        企业现有人事管理制度的效果信息；

7.        市场人才供求状况信息，主要是人才可获得性信息；

8.        国家的相关政策法规。

　　方法

　　人事管理决策所涉及的内容很多，其分析方法也很多，只能对应于决策的目的目标进行选择确定。对于关键岗位人员的选用决策，可重点运用小步快跑实践检验法（具体操作程序参见《拥抱辉煌的六根魔杖――企业规范化管理实施方案》第179页，中国人民大学出版社，2003年2月第一版）和期望平衡法（具体操作程序参见《拥抱辉煌的六根魔杖――企业规范化管理实施方案》第182－183页，中国人民大学出版社，2003年2月第一版）。前者的作用是准确把握其能力，后者的作用是评价确定其忠诚度。二者综合运用，可有效地避免在用人决策上的重大失误。

　　程序

　　人事管理决策制定的程序，一般人力资源管理书籍都有介绍说明，在此不列举。关键岗位人员选聘管理的程序，小步快跑实践检验法和期望平衡法的实施程序可直接作为其标准。

　　时机选择

1.        关键岗位人员的选用决策，必须在岗位将出现空缺时开始，在岗位空缺现实发生时完成；

2.        一般岗位人员招聘选择管理制度建设决策，必须在企业发展成规模之前完成，或者成规模企业正式开业之前完成；

3.        企业内部人力资源开发决策，必须在企业发展成规模之前开始，或者成规模企业正式开业之前开始；

4.        企业激励机制建设决策，必须在企业发展成规模之前完成，或者成规模企业正式开业之前完成；

5.        劳资关系管理制度建设决策，必须在企业发展成规模之前完成，或者成规模企业正式开业之前完成。

　　讨论沟通

　　关键岗位人员选聘管理决策的讨论沟通，主要是在所在岗位的直接上司和间接上司之间进行，并吸纳承担这一岗位的考核服务工作的职能部门相关工作人员，以及相关岗位的同事参加。

人事管理制度建设决策的讨论沟通，必须覆盖制度监督执行人和制度所要约束的对象。

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