2016年7月20日，国务院常务会议审议通过了“十三五”国家科技创新专项规划，从六方面对科技创新进行了重点部署，以深入实施创新驱动发展战略、支撑供给侧结构性改革。通过鼓励创新推动产业升级，已经上升为国家战略。

因为生产力决定生产关系，所以企业管理的演进基本与工业化进程同步。他山之石，可以攻玉。美国是科技水平最高的工业国，也是创新型企业最集中的国家。美国创新型企业的管理制度，对成长中的中国创新型企业有很好的借鉴意义。

 

因为欧美国家是先发工业国，所以近现代企业管理起源于欧美。19世纪后期泰罗（Frederick W.Taylor）创立的计件工资制，可算是近现代管理学的开端。泰罗制主要包括三个部分：

1.通过工时研究确定工资标准

2.实行差别化的计件工资制，体现劳动的强度和难度

3.根据劳动结果而不是岗位计酬

在传统制造业时代，特别是劳动力密集型生产占据优势的时代，泰罗制确实起到过重要作用。泰罗制虽然源于美国，其影响却波及几乎所有工业国。不仅日本、韩国等后发工业国纷纷效法，甚至苏联也一度推广过泰罗制。泰罗制在中国的大发展是20世纪80年代以后的事情，从早期的乡镇企业到后来的外资劳动力密集型企业，大都采取泰罗制的管理。不过，这些泰罗制企业的剥削可是够严重的：在20世纪90年代末，大连开发区的韩资鞋厂的平均月薪才400多元，单位工时和计件的工资被压得很低。而且工厂管理对工人人身自由的限制极为严苛：上下班都要打卡，上厕所要打报告、还有时间限制，请假几天就会饭碗不保，工厂巴不得工人平时就长在生产流水线上。

美国本是泰罗制的发源地，可是如今美国的创新型企业里却看不到泰罗制的痕迹。旧金山湾区是美国创新型企业最密集的地区，著名的硅谷就位于湾区西南部。湾区孕育了大量优秀的IT、生物制药、医疗器械、新能源等领域的创新型企业，比较知名的有苹果、谷歌、Twitter、基因泰克、迈创、特斯拉等等。这些创新型企业的工作节奏非常有趣：

•压根没有打卡上下班这回事。只要能让同事找得到、能把活干完就行。

•工作时间弹性大。经常有员工因为家庭原因，很早就来上班，然后下午回家带娃。

•按照有些企业的规定，上班时间出去理发、补牙、购物都不扣工资，还可以带宠物。

•有些企业设有健身房，员工随时可以去放松一下。

•（在家）远程办公相当普遍。

上述管理制度足以让很多人大吃一惊：这样也能运营得下去？然而从实际情况来看，貌似“懒散无度”的管理并未影响这些创新型企业跻身世界一流的行列。为什么这些企业普遍采取高度人性化的管理制度，而压根不考虑泰罗制呢？

企业管理制度涉及利益分配，而决定利益分配的是管理制度背后的价值观。泰罗制背后的价值观可以总结为2条基本假设：

•一切努力都可以很容易地量化

•调动员工积极性的因素是物质刺激

创新型企业之所以不采用泰罗制，正是因为这2条基本假设在科技创新领域都不成立。

劳动力密集型企业的劳动基本属于重复性劳动，比如缝衣服、焊零件、装手机等等，这自然容易量化。然而，创造性的劳动并非重复性劳动，因此难以用工时或计件加以量化。比方说，对于软件分析师、制药科学家来说，他们的劳动价值体现在能否提出技术问题的解决方案，而和他们每天写多少行源代码、养多少盘细胞毫无关系。泰罗制的工时计算和计件工资，根本无法用于衡量创造性劳动的价值。

虽然丰厚的薪酬仍会有一定吸引力，但是单纯的物质刺激并不足以激励创新型企业的员工。为什么这么说呢？我们不妨温习一下美国著名心理学家马斯洛的需求层次理论：人的需求分为多个层次，从低到高依次为生理的需求、安全的需求、社交的需求、尊重的需求、自我实现的需求。一般来说，人首先需要满足低层次的需求；在低层次需求得到满足的前提下，还会产生高层次的需求。

 

劳动力密集型企业和创新型企业的员工有很大不同。劳动力密集型企业的多数岗位只需要不超过高中程度的文化，甚至初中以下程度的文化也能胜任。比方说，20多年前，在沿海地区服装厂里生产成衣的工人很多是来自农村的女孩子。对于成长环境中物质匮乏的员工而言，衣食温饱是首先要满足的需求。1991年的电视剧《外来妹》，以现实主义的手法描绘了这一时期的打工生活，造成了较大社会影响。需求层次较低的员工为了多挣些工资，可以暂时容忍一些不那么人性化的管理制度。但暂时容忍不代表逆来顺受，劳动力密集型企业因为抗议工作环境和工资待遇的群体性事件，近年来一直呈上升趋势。2016年上半年，我国共出现了1454起抗议事件，比去年同期高出18.6%。

创新型企业需要的是专业素养极高的员工，接受高等教育几乎是“标准配置”。以美国著名生物制药企业基因泰克为例，有资格带5、6个人团队的资深科学家，很多人都有在斯坦福、伯克利、哈佛等顶尖高校或研究所做博士后的经历；哪怕是在团队里做具体工作的实验员，70%以上都有生物方向的博士学位。这样的员工阵容实在是太华丽了。像谷歌、脸书这些著名IT企业，雇佣的基本是美国名校毕业的计算机和电子工程专业的硕士、博士。对于这些高水平的员工而言，低层次的需求已经不是个事儿了，他们更感兴趣的是社交的需求、尊重的需求和自我实现的需求。泰罗制衍生出来的劳动力密集型企业管理制度当然不可能适应他们。

 

富士康掌门人郭台铭

如果按照富士康的管理思路办企业，应该是怎样一番景象？上下班打卡、计算工时自不待言，办公空间应该装满监控摄像头，此外还得监控员工计算机所有的网络访问，这样才能防止员工“偷懒”。实际情况是，无论你给多高的工资，硅谷的工程师都不会去这种监狱般的企业工作。无所不在的监视和控制，恰恰意味着企业没有给予员工应有的尊重和信任。对于高层次人才来说，如果一家企业不能充分满足他们社交、尊重和自我实现等高层次需求，那就绝无可能留住他们。人家图的不光是挣钱，开心也很重要。如果工作环境让人感到压抑，企业文化里缺乏人情味，高层次人才肯定选择用脚投票。设计得比较低端的绩效管理，其实是泰罗制的延续。创新型企业的绩效管理，宜粗不宜细，指标太细反而会束缚高层次人才的手脚。在产业升级的过程中，管理制度和企业文化同样需要升级。如果坚持使用运营劳动力密集型企业的旧思维来运营创新型企业，那非死不可。

有人不免要问：如果没有很多限制性的管理手段，员工会不会无法无天？从美国创新型企业的发展来看，基本不存在这个问题：高层次人才整体上很知趣，他们都很清楚一点——但凡不合理的事物，都不可能长久。一方面，企业的确给予了他们很多自由空间；但是另一方面，企业不可能长期养着一个白吃白喝不做事的人，因为那不合理。员工能够享受优渥待遇和便利条件的前提，正是为企业做出应有的贡献。虽然这种贡献并不像计件工资那样容易量化，但是长期共事的上司和同事们心里都会有数。一旦面临工作调整，这些人心的分量就显得至关重要。所以，高层次人才并不会滥用企业给予他们的宽松环境。

传统大企业的科层制，同样不适合创新型企业的管理。科层制的特点是等级森严，上面说话，下面做事。美国制药行业呈现这样一种有趣的规律：采取科层制的传统大药厂普遍走下坡路，内部研发管线萎靡不振，默沙东、辉瑞便是这种状况；而蒸蒸日上的生物制药企业，在管理上都有所创新、打破了传统的科层制，比较典型的例子是基因泰克和吉利徳。

科层制为什么会阻碍企业创新？看看辉瑞和默沙东就知道了：企业内部权力高度集中，各部门清晰划界，形成决议需要层层审批。过多的企业章程和行政环节催生了一大批政客型的中高层领导，他们将大量精力用于搞政治手腕和讨上级欢心，还少不了部门之间的扯皮，真正用来做实事的时间反而少了。在严密的科层制下，从事一线研发的科学家没什么话语权，而政客型领导并不经常阅读科学文献，对一线工作一知半解。久而久之，企业内部实际上形成了“外行领导内行”的格局——政客型领导不善实务，却掌握大量实际权力，可以随意决定研发项目和研发人员的命运。从事一线研发的科学家即使认真做事，也不过是为他人作嫁衣裳，而且很有可能落个卸磨杀驴的下场。让人寒心的企业文化，岂能留住顶尖人才？

政客型领导醉心权术，常为一己私利而倾轧他人。在近10年的光景里，默沙东内部剧烈的权力斗争就没断过，称之为“十年浩劫”亦不为过。这场浩劫什么时候能停止都很难说，但代价是极为惨痛的——2009年默沙东通过收购先灵葆雅，获得了当时世界一流的免疫学研究团队，上下有好几百人。结果不到4年的光景，这批顶尖人才基本上走光了，而默沙东的研发管线萎靡不振，眼下只好依靠四处收购项目来维持局面。如果一个创新型企业的内部，开始批量出现只做人不做事的政客型领导，衰败便指日可待。

 

2009年默沙东收购先灵葆雅

在辉瑞和默沙东走下坡路之际，基因泰克却依然是美国最受瞩目的生物制药企业，这很大程度上得益于高效的管理模式。在采取科层制的传统大企业中，形成了一个决议有时竟需要十几位领导签字同意。各方扯皮司空见惯，议而不决乃是常态，沟通成本让人难以承受。为了打破低效的科层制，基因泰克在管理制度上进行了非常有价值的创新：

•成立许多项目团队，分头开发不同的候选药物。

•每个项目团队一般不超过50人，这个规模可以保证团队中的成员彼此熟悉、便于沟通。

•对项目团队进行充分授权，项目团队坐在一起开个碰头会，就可以很方便地形成决议、付诸行动。

正是因为基因泰克看到了一些小企业高效率决策的优势，所以故意把上万人规模的大企业做“小”，使得许多项目团队能够像小企业一样灵活行事。而且，设立多个项目团队还有另外的好处：

•防止能人相互倾轧。把能人放在不同的项目团队挑大梁，你当你的头，我当我的头，不大容易产生矛盾。企业里政治斗争少了，做实事的时间和人手就多了。

•团队编制灵活，可大可小。根据项目的具体需求，人员可以随时调进调出。与科层制相比，人员和资源的利用率都要高太多。

•资深科学家以上的研发人员，在项目团队中相对拥有较多话语权。也正因为如此，基因泰克的研发团队是有名的士气高昂，与辉瑞研发团队的沉闷气氛形成鲜明的对比。

说到这里，我们又要回到马斯洛的需求层次理论。推行人性化管理也好，打破科层制也好，终极目的都是更好地满足高层次人才的高层次需求。必须给予员工充足的尊重、信任，为他们提供必要的上升空间和话语权，才能真正激发出他们的聪明才智，打造生机勃勃的创新型企业。这种理念浓缩成一句话就是“以人为本”。

琢磨他山之石没错，自家的宝贝也不能丢了。其实，“以人为本”也是中国企业管理的优良传统，它形成于新中国前30年的社会主义建设时期，现在仍然在一些国有企业中得到延续。“以人为本”意味着对员工的真正尊重，将员工作为有血有肉有感情的人来真诚对待。员工对企业有了归属感，才会尽心竭力为企业做贡献、发扬主人翁精神。当年“铁人”王进喜的钻井队遭遇井喷，在此危急关头，他和一票工人用身体搅拌水泥浆，奋战几个小时才压住了井喷。要知道，他们一旦失败，连性命都保不住。你用多少钱才能雇佣到这些不顾个人安危抢险的英雄？假如经济学假设中的“经济人”碰上这种险情，他们能跑多远就跑多远。蕴藏着巨大力量的主人翁精神，绝不是单纯的物质刺激能够取代的。

近年来，许多企业将“人事部”改为“人力资源部”，无非是觉得这名字比较“洋气”。其实，“人力资源”的理念不仅谈不上进步，甚至可以说是一种倒退。如果单纯将人当做资源，等于将人“物化”为一种物件，而物件总会有用坏的时候。所谓“人力资源”的理念，说穿了不过是对劳动者创造的剩余价值感兴趣，而忽略了劳动者作为人的高级需求。以利相交，利尽则散。那些抱怨员工忠诚度低、跳槽频繁的中国私企，真的应该从自身管理上好好找主观原因。而“人事”的深度和广度远远超过“人力资源”——生老病死，皆为人事。员工在生活上遇到了困难，是不是应该适当过问一下？人的精力都是有限的，如果员工的生活都成问题，又怎么能全身心的投入工作呢？作为央企的华润集团有个很好的传统：如果员工生病住院，直接领导照例要去医院问候；如果病得比较重，几位领导甚至要轮班陪护，直到员工家属赶来接手。大概正是因为华润还有这种对员工起码的尊重，每当华润出手收购私企的时候，被收购企业的员工大都欢天喜地，还有专门给华润总部发贺电的。由此可见，“人事”不可荒废，“以人为本”方能凝聚人心。

百川东流，终归于海。美国现代管理经验和中国优秀管理传统，在“以人为本”的理念上交汇在了一起。为了顺利实现产业升级，中国创新型企业的管理者应当博采众长、因地制宜，在通过“以人为本”激励员工的方向上不断前进。能够提高劳动者积极性、推动生产力发展的管理制度，才是好的管理制度。