切换至摄影模板
博文
普评制点评任正非谈IPD变革...
热度 1 ||
普评制点评任正非谈IPD变革...
最近我发表的所有文章，都特别强调了下面这段话：
中国传统哲学和马列毛泽东思想的精髓是实事求是、辩证法和螺旋上升。【我是60岁以后，才开始领悟，这其中道理的。】
实事求是是中国共产党七大所正式确立的思想路线，更是邓小平理论的精髓。
吴仁宝讲“千难万难，实事求是最难”。【吴是将近70退下来，将近80答记者问时才讲的这句话。】这句话的背后，是吴仁宝经过几十年的探索，付出很多代价，经历很多挫折，甚至失误后的宝贵领悟。
小平同志讲：“制度是决定因素”“制度好可以使坏人无法任意横行，制度不好可以使好人无法充分做好事，甚至会走向反面。” 《邓小平文选》第2卷，273页、333页）那究竟是什么样的制度才能起到决定性的历史作用呢？！！！小平同志又说：“最重要的是用人权”（邓选3卷166页）。通过反反复复的比较研究，历史告诉我们：最带根本性的组织用人制度在前进、在变化（即世袭制在向民选制，民选制在向民评制方向前进）才是大国崛起的根本原因。
曼德拉也指出：
我反复提醒大家，解放斗争并不是一种反对任何一个团体或种族的战斗，而是反对一种压迫制度的斗争。
普评制认为，人类社会所犯的一切严重错误都是世袭官僚制、终身官僚制、科举官僚制、普选官僚制、委任官僚制所造成的。 换句话说，我们所反对的是世袭制、终身制、普选制和官僚制，而不是因为这些制度而犯错误的个人、团体或种族。这里面当然包括政党、执政党。而
一个科学合理的解决办法就是要实行真正负责任的民选民评制。也就是要把基层领导干部的评判罢免权交给被他们领导的普通群众——这样一种最带根本性的组织用人制度，也就是普评制，老百姓的普评制，而不是继续交给他们的上级领导。只有这样才能实现毛主席所说的：
全心全意地为人民服务，一刻也不脱离群众；一切从人民的利益出发，而不是从个人或小集团的利益出发；向人民负责和向党的领导机关负责的一致性；这些就是我们的出发点。
《论联合政府》（一九四五年四月二十四日），《毛泽东选集》第三卷第一零九五--一零九六页 只有这样
才能实现习近平关于推动建设人类命运共同体的政治主张。当然，首先要用家庭联户代表制或者走婚登记制建成家庭命运共同体，然后，才能建成国家命运共同体、人类命运共同体。
以上都是老生常谈，另外，还有一句老生常谈：
在老百姓没有评判罢免权的情况下，什么伤天害理的事都有可能出、什么千奇百怪的事都有可能出，而且是层出不穷！没有这么多鲜活的例证加以证明，你们说，我这老生常谈还能谈得下去吗？！！！可是，这鲜活的例证又是多么的令人痛心疾首啊！本不想多谈，但又不能不说。我一个退休老工人，仅仅是希望有一天，关键的少数能够看到、理解、落实这些老生常谈，救民众于水火。仅此而已，别无他求。下面请看
华夏基石e洞察 2022-4-24
文 / 夏忠毅，华为企业架构专家、华为研发领域“蓝血十杰”、《以客户为中心》主要编委
随着社会上越来越关注华为的研发投资与研发管理实践，随着华为员工越来越多，且没有一个有效途径去了解华为研发投资与管理实践，我们决定编写一本介绍华为研发投资与管理实践的书，一来可以让社会上关心华为的人了解真实的华为研发，二来可以让华为员工以及未来进入华为的员工清晰地理解真实的华为研发投资与管理。——徐直军（华为投资控股有限公司副董事长、轮值董事长）
1999—2001年是华为IPD突破阶段，“松土”“导入”是华为人接受和认同IPD变革成功的第一步。
01
高层的大力支持是业务变革成功的首要因素
IBM资深顾问Stas曾参与过很多公司的业务变革项目，有很多项目失败了。他认为失败的最主要原因是关键人物没有真正参与进来。IBM公司为什么通过 IPD变革项目取得巨大成功呢？主要原因之一是得到了高层的大力支持。IBM总裁郭士纳非常重视IPD项目，据 Stas回忆，郭士纳总是要求IBM的高层领导去亲自参与IPD、供应链的变革，有的高级干部因为没有做到而被解聘。
任正非等华为高层领导从项目初期开始就非常支持IPD业务变革。任正非多次在各类会议上发表讲话，反复强调IPD对华为的重要性。“IPD关系到公司未来的生存与发展，各级组织、各级部门都要充分认识到它的重要性。不 要把IPD行为变成研发部门的行为，IPD是全流程的行为，各个部门都要走到IPD里来。就IPD来说，学得明白就上岗，学不明白就撤掉，我们就是这个原则，否则我们无法整改。”
任正非解释道：“华为还可能会从现在的一万多人变成两万人、三万人，如果还采取现在这种管理方式，我认为效率只会越来越低，而不是越来越高。主客观上，华为公司都需要一场变革，各级部门要紧密配合，努力改进我们的工作方法。从主观上来讲，首先华为希望在技术上有所发展、成为一家很优秀的公司，其次要缩短产品开发周期，加强资源配置密度，提高产品的先进水平 和质量水平。从客观上来讲，中国要加入WTO，而美国要信息产业，我们很快就会与他们对阵。打不赢就是以我们死亡或破产为命运。所以主观与客观两方面都逼着我们必须努力改进方法。IPD 业务变革实质上涉及各个部门，是全流程的行为，而不仅仅是研发部门的行为。”
02
沉下心来，穿一双“美国鞋”
世界上还有非常好的管理，但是我们不能什么管理都学，什么管理都学习 的结果只能是一个白痴。因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以我们只向一个顾问学习，只学一种模型。我们这些年的改革失败就 是老有新花样、新东西出来，然后一样都没有用。因此我认为踏踏实实，沉下 心来，就穿一双“美国鞋”。只有虚心向他们学习，我们才能战胜他们。——任正非
在管理改进和学习西方先进管理方面，华为的方针是“削足适履”，对系统“先僵化，后优化，再固化”。必须全面、充分、真实地理解顾问公司提供的西方公司的管理思想，而不是简单机械地引进片面、支离破碎的东西。华为有很大的决心向西方学习。2000年前的华为公司，当时很多方面不是在创新，而是在规范，这就是华为向西方学习的一个很痛苦的过程。正像一个小孩，在小的时候，为生存而劳碌，腰都压弯了，长大后骨骼定形后改起来很困难。因此，任正非要求华为在向西方学习的过程中，要防止东方人好幻想的习惯，否则不可能真正学习到管理的真谛。
提倡“削足适履”，华为认为不是坏事，而是与国际接轨。华为引进了一双美国新鞋，刚穿总会夹脚，一时又不知如何使它变成中国布鞋。如果把美国鞋开几个洞，那么这样的管理体系华为也不敢用。任正非告诫大家在没有理解内涵前，千万不要有改进别人的思想，否则就犯了管理幼稚病，改革的失败机会将多于成功。因此，华为决定在一段时间必须“削足适履”。
华为在IPD突破期，就是采用先僵化方法，学习理解IPD的理念和真经，让业界最佳流程和管理体系在华为先跑起来，在跑的过程中加深理解和消化。
任正非强调指出：“要先僵化后优化。在当前二三年之内以理解消化为主，二三年后，有适当的改进。”
03
培训培训再培训，松土松土再松土
要变革成功，在变革的整个过程中都要有充分的沟通，上下级之间、同事之间、团队内部、团队间都要有沟通。沟通一定要充分，宁可过分沟通也不要 沟通不足。为了达到有效的沟通，对不同的人应该有不同的沟通方法及沟通内 容，要注意根据对象及场合对信息进行裁剪。如果沟通方式、策略不恰当，人们还是会对变革有很强的逆反心理，不能营造好的气氛。
对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目标。沟通要贯穿整个项目，要帮助各层主管及员工理解并接受变革的好处，同时也要理 解员工的担心，鼓励员工的参与。变革也许是痛苦的，但无论对个人还是整个 公司来说，变革都是值得的。对于重大的变革，要专门有一个沟通小组负责整个公司的沟通工作。
任正非多次指出要把IPD培训做到家喻户晓，高层领导要亲自抓推广培训。全公司上上下下要有一种危机感。谁如果不顺应这种变革，谁可能就没有了岗位，可能就没有了工作机会。因此，要使每个人在不同的岗位上、不同的条件 下接受不同形式的学习和教育。
1999年3月1日，华为IPD业务变革项目正式启动。IPD项目分为关注、发明、推广三个阶段。关注阶段直到8月底结束，此阶段除了调查和分析华为的产品开发现状外，还有个重要目的是培训IPD理论，获得公司高层领导对IPD方法论的理解和支持，谓之“松土”。即通过培训，让公司所有三级以上的管理者都能了解IPD变革项目，为后期的IPD推行排除思想上的障碍。从3月到4月底，IBM顾问分五次对公司四级以上管理者做了IPD理论和IPD在IBM实施概况的培训，共有200余位来自公司各大部门的高层管理者参加了培训。此后从5月中旬开始，由IPD核心项目组成员担任培训老师，对公司所有三级以上管理者进行了数十场IPD方法论的培训，旨在使各级管理者了解 IPD基本概念、IBM 如何通过IPD取得辉煌业绩、各功能部门在IPD中的主要作用以及今后职责的定位等，累计参加人数1340人。
IPD是一个长期的、逐渐深入的项目，也是一个实践性很强的项目，光靠几次集中的短期的培训是不够的。项目组专门成立了变革沟通小组，除了组织集中培训以外，还通过公司各种宣传渠道（华为人报、管理优化报、华为电子公告牌、高层会议、IPD 项目汇报、通过邮件和电话解答问题等）开展多种宣传和培训。这是一项长期的持之以恒进行的工作，正如IBM在“变革管理”中所讲的，宣传沟通是任何一个变革项目的自始至终的重要任务。只有这样， “松土”的面才尽可能广，才能为IPD实施扫清障碍，打好基础。同时，在各个功能领域（包括市场、研发、服务、制造、采购、财务等）开展多场次针对各功能领域主管、产品线总监、产品经理、市场经理、维护经理等的培训学习与研讨。在学习与研讨的过程中对照比较、回顾公司在产品开发中存在的问题，以各产品发展过程为主线，以产品开发中的失败与挫折为案例，进行研讨和自省。对照自身的研讨和学习，使得各领域主管及骨干逐步深入剖析过往自身产品研发过程，充分理解变革，并明确未来IPD变革的方向。
任正非说：“认同不等于真正地理解，理解不等于掌握，更不等于熟练地运用。我们追求的远远不是理解，而是在准确理解基础上的掌握和熟练运用。当我们能够在实践中熟练准确地运用IPD的相关知识、理论，使得产品研发周期大大缩短、产品研发质量大大提高、产品市场竞争力大大提升的时候，我 们的产品研发管理就上了一个台阶，就增强了公司的核心竞争力，多了一口活下去的‘气’。我们已经付出太多的代价，没有理由不全力以赴地学习、再学 习，改进、再改进。而要改变长期以来形成的习惯做法和思维定式，只有不断地反思和触及灵魂地自我批判，只有培训，再培训，松土，再松土，才能使失败化作变革的动力，才能使失败的教训成为我们成功的阶梯！”
04
流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的。在IPD第二阶段从不同产品线选择4个试点PDT，由顾问按照IPD的具体做法引导4个PDT走过IPD流程。由于IPD流程的复杂性，在每一阶段的操作层流程设计完成之后，都要及时地在试点PDT中进行验证。因此，整个IPD流程的设计与试点PDT在时间上是异步交叉进行的。
在高层端到端流程设计完成后，进行概念阶段操作层流程的设计，同时进行第一个试点 PDT的准备工作。概念阶段流程设计完成后，启动第一个试点PDT的概念阶段，与此同时，开始设计计划阶段的流程。当第一个试点 PDT通过概念阶段以后，计划阶段流程也基本设计完成，试点 PDT即对计划阶段流程进行验证。按照这样的思路，各阶段流程设计和试点 PDT运作之间渐进地进行，试点PDT的每一个阶段总是在该阶段流程设计完成后开始启动。4个试点PDT在时间上不是齐头并进，而是逐个依次展开的，每个PDT的各阶段总是滞后于前一个PDT的相应阶段。各阶段流程在不同 PDT之间逐步得到验证和修正，整个IPD流程通过 4个不同的 PDT不断得到完善，在试点PDT结束时华为得到了一套比较完善的流程。
IPD项目设立试点PDT的目的有4个方面：
（1）验证新设计的IPD流程。新流程设计出来后，在华为是否可行，需要经过验证。为此，试点PDT严格遵照新设计的IPD流程来进行产品开发，验证其可行性。
（2）验证新实施的IT工具。在试点PDT的运行过程中，逐步选择、实施和验证PDM（产品数据管理）等IT工具，用 PEBT（软件包驱动业务变革）方法固化IPD流程的运作。
（3）培养一批具有实际运作经验的员工。通过 4个试点PDT的运行，为华为公司培养了一批具备IPD实际运作经验的 PDT经理、成员和引导者，保证了IPD第三阶段——推行阶段的工作开展有充足的人员准备。
（4）开发完成4个成功的产品。4个采用IPD流程成功运作的试点项目均是华为公司的实际产品开发项目，这也是IPD项目输出的一项重要成果。
免责声明：本文中使用的图片均由博主自行发布，与本网无关，如有侵权，请联系博主进行删除。
