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任正非在公司组织变革思路讨论会上的讲话
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任正非在公司组织变革思路讨论会上的讲话
最近我发表的所有文章，都特别强调了下面这段话：
实事求是、辩证法、螺旋上升是马列主义毛泽东思想和中国传统哲学思想的精髓。
曼德拉指出：
我反复提醒大家，解放斗争并不是一种反对任何一个团体或种族的战斗，而是反对一种压迫制度的斗争。
普评制认为，人类社会所犯的一切严重错误都是世袭官僚制、终身官僚制、科举官僚制、普选官僚制、委任官僚制所造成的。 换句话说，我们所反对的是世袭制、终身制、普选制和官僚制，而不是因为这些制度而犯错误的个人、团体或种族。这里面当然包括政党、执政党。而
一个科学合理的解决办法就是要实行真正负责任的民选民评制。也就是要把基层领导干部的评判罢免权交给被他们领导的普通群众——这样一种最带根本性的组织用人制度，也就是普评制，老百姓的普评制，而不是继续交给他们的上级领导。只有这样才能实现毛主席所说的：
全心全意地为人民服务，一刻也不脱离群众；一切从人民的利益出发，而不是从个人或小集团的利益出发；向人民负责和向党的领导机关负责的一致性；这些就是我们的出发点。
《论联合政府》（一九四五年四月二十四日），《毛泽东选集》第三卷第一零九五--一零九六页 只有这样
才能实现习近平关于推动建设人类命运共同体的政治主张。当然，首先要用家庭联户代表制或者走婚登记制建成家庭命运共同体，然后，才能建成国家命运共同体、人类命运共同体。
以上都是老生常谈，另外，还有一句老生常谈：
在老百姓没有评判罢免权的情况下，什么伤天害理的事都有可能出、什么千奇百怪的事都有可能出，而且是层出不穷！没有这么多鲜活的例证加以证明，你们说，我这老生常谈还能谈得下去吗？！！！可是，这鲜活的例证又是多么的令人痛心疾首啊！本不想多谈，但又不能不说。我一个退休老工人，仅仅是希望有一天，关键的少数能够看到、理解、落实这些老生常谈，救民众于水火。仅此而已，别无他求。
下面请看
任正非：想挣钱多，上战场冲锋去！
2019-12-10 15:24:47 来源：昆仑策网 作者：任正非
12月9日，华为对外公开了10月23日任正非在公司组织变革思路讨论会上的讲话。在讲话中，任正非透露了华为正在进行三个方面的组织变革，即合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理。
任正非表示，组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力。
任正非为此要求机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。
任何变革都会遇到困难和阻力，为此，任正非要求以作战序列为切入点，分三层推进，第一层，从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到机关CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。
对于干部和人才管理，任正非认为，强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。
任正非还表示，继续坚持对管理者的末位淘汰制。如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。
以下为任正非讲话全文：
任正非在公司组织变革思路讨论会上的讲话
2019年10月23日
一、为什么要变革?公司组织变革主要目的是为了避免官僚主义产生，增强作战能力。
随着公司规模增长，高级干部越来越集中在后方，前方面向客户的就剩下低职级人员。如果权力审批集中在上层，带来的后果是什么?官僚主义产生。我曾去过土库曼斯坦，当年它们纯利几千万，办事处主任只有14级。我去拉萨办事处，西藏通信设施少，座谈时下面黑压压坐了一大片人，办事处主任只有17级，我对徐直军说，能不能对拉萨办事处试行改革，拉萨办事处没有必要对齐每个专业。我去蒙古国代表处，这么小的国家市场，有线、无线分工太细，后来我们强调系统部要围绕作战实现端到端全流程打通。约旦代表处连续三年亏损，当时我去座谈，下面也是黑压压一大片，有位HR来了三年，居然没有一天下过基层。有个代表处一位员工热情奔放、谦虚可人，16年工龄，16级，而且跨几个地区部工作过，这个人内部公关能力强，就是没有作战成绩，各级领导又喜马屁，人用错了地方。如果选择到国际会议中心作接待经理，也许不至于被淘汰，选错了岗位难免被淘汰。现在实行代表处改革，内部公关作用不大了……
如果华为公司按照这个体制运作下去，前途堪忧，我才有了改革动机，希望能调整过来。我们不能一直躺在胜利的功劳簿上，否则有可能就会输掉。今年外部的打压把大家敲醒了，我们正在被激活，借这股东风对作战组织和机制进行调整。
第一，希望做强作战“弹头部”，要选拔一批在前线作战有成功经验的人，提拔起来，让他们担负授权的指挥责任。这样的将军多了，后方流程就不要这么长;高职级的机关干部要敢于下“连队”当兵，在战火中检验，重新争取自己的职位。当然，并不是说现前线岗位人员原地涨级，而是提高了岗位任职标准，按照新的标准去选拔能担负职务的人，现岗位人员要多努力，你们有优先被选拔权。优秀“弹头”，不只是指最尖上的系统部的铁三角，还包括“弹药”在内的客户粘性和网络粘性岗位。当一大批“将军”、优秀专家在前线作战的时候，后方很多流程实际上都不需要这么复杂，这样倒逼机关大幅度精简。
第二，目前AT管理团队是高层任命，基层员工没有制约措施，将来能否改革试点，高层有提名权，按岗位数量差额提名150%，由各相关部门打分，由下面员工评议再产生?老百姓有发言权，可能会让管理者有所畏惧。同理，地区部投票，代表处要参加;对机关投票，前线要参加。
第三，我曾听到有人远程电话指挥合同签署，结果发现他连合同原本都没有看过，如何能正确指挥?不在前线看过地形，如何能打胜仗呢?所以，机关高级干部三年中必须要有一年在基层，如果无法一整年都待在基层，至少每年要去一、两个月。总体来说，我们尽可能不要产生官僚主义，要有作战能力，就是这个原则。我们要允许不能流动的干部逐渐转向职员岗位。
二、如何变革?优化作战队形，优化作战序列，加快组织新陈代谢。
1、组织：从代表处和代表处CNBG系统部基层变革先启动，第二层到地区部有关能力中心、资源中心的建设，第三层到机关CNBG，用三至五年时间逐步完成整个公司的组织变革。
我们现在没有条件全面改革，因为有的“树”没有长大，长大的“树”在灾难时期也不敢改革。目前只有CNBG基本稳定了，可以改革焕发能量。
我认为，改革应该需要三至五年才能完成：代表处组织结构改革可能需要两、三年，地区部组织改革再往后也要两、三年。当它们运作有序后，就可以推动后方改革了。
第一，CNBG的改革预计明年底会有些眉目。今年完成第二批16个中小代表处改革试点的展开，和三个大代表处的试点方案提出，明年上半年完成从小代表处到中代表处、大代表处的改革模型，明年底再对试点地区部改革模板给出结论意见，接下来改革CNBG机关。CNBG改革成熟以后，再改其他几块业务，但是CNBG的改革现在可以广而告之，让大家知道CNBG在做什么，以此借鉴思考自己的管理模式。地区部只改革了CNBG这部分，其他部分先按原来方式操作，新办法管新的，旧办法管旧的，下次改到其他模块时，再并进改革模块。
第二，研发组织还没有进行改革，因为他们正在紧张补洞攻关中。一是，我们强调研发要增强活力，也是一种改革。研发每年必须输出几千人到市场、供应、生产及其他体系等，才能补充相应的新生力量。这样其他体系的大部分补充人员无需在大学里招聘，可以直接在研发人员中招聘，具有研发基础还更好。二是，研发要聚焦，不要乱扩展项目。
2、干部与人才：坚持对管理者的末位淘汰制，建议增加员工对干部的评议约束机制;专家通过考核与循环考试进行筛选，以考促训，以贡献结果评价员工;建立清晰、稳定的专业岗位队伍;精简的编余人员撤退到地区部、公司机关的战略预备队，培训考试合格后再上战场。
如何划分专业类岗位?长期做确定性工作可以先列为专业类岗位，逐步覆盖。我们强调的专业类岗位是高稳定、岗位责任制、无年龄限制、不需要循环流动，待遇也能有稳定的生活保障。当然，如果想挣钱多，上战场冲锋去，英勇冲锋才有破格提拔的机会。而且有些岗位不需要本科生，大专生也能胜任。这样专业队列就逐步清晰了，当然，对于不好划分的岗位也别硬划分。
为什么先从代表处改起?代表处的富余人员可以向地区部或公司预备队输送，经过训练以后，还有可能重返作战岗位。接着改地区部，最后改革机关。将来机关一定会定岗、定编、定员，随着我们经验越来越丰富，管理工具越来越强，机关的作用越来越小，不需要聚集这么多“将军”。所以，对一线的人员首先是关怀，敞开战略预备队的门，欢迎精简下来的努力员工再训后，再选择岗位。
我暂时还没有思考如何选拔领袖型人才，当前考虑的是，组织改革最后精简出来的编余人员如何给他们妥善安置?不是清理以后就“草菅人命”，也要有人情，还是要为员工曾经做出的历史贡献和他们的生存环境考虑，努力工作的编余人员向地区部、公司机关战略预备队撤退，输血培训再上战场，做出成绩再定级。当然，不努力工作、吊儿郎当的干部可以直接在当地裁撤。
以后我们再讲组织性(比如AT团队)的考核应该怎么做，一步步来。这样整改下来，可能十年以后公司的组织结构和人才结构就逐渐走向稳定状态。
三、组织变革管理如何运作?
第一，公司正在进行三个变革项目：合同在代表处审结、人才差异化管理、干部管理，特别是流程和边界性问题。丁耘对CNBG以及代表处改革已有深入认识，可以继续抓下去。等代表处展开多BG后，胡总主要从行政角度看问题，考虑CBG的改革并加进来。
你们的“火”从阿根廷合同审结和莫斯科的专业岗位改革开始燃烧起来，燃到泰国代表处模型的变革、拉美地区部的中台变革，逐渐扩大卷进去改革的队伍，火越烧越大，最后是行政改革(组织结构、管理方法)。与代表处有关的会战，如合同在代表处审结、人才差异化管理、地区部平台变革，现在这三块是各自为战，到一定程度以后要进行会战。变革打通以后，从下慢慢往上走，中间基层还有哪些变革，新的开发起来，一层层往外走。
第二，在CNBG的改革过程中，会产生一批改革人才。大国代表处改革工作组由吴伟涛担任组长，当他把泰国代表处改明白以后，允许全球代表处PK，改革要与当地实践结合起来。
地区部中台的改革由邹志磊担任组长，把地区部改革的意见综合起来，形成模型，然后试点。
报送：董事会成员、监事会成员
主送：全体员工
二〇一九年十二月六日
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