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黄康俊 著《中国刀王——阳江十八子品牌攻略》（九）
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第八章
十八子善身锻造术
——经营管理篇
●打一把刀也要国际认证
●扬长避短也是“双赢”
●把管理做细，再细
●十八子与“5S”
●家族的力量
打一把刀也要国际认证
进入90年代末，在十八子公司备受国内外业界瞩目的时候，年轻的总经理李回也如同父亲李辉一样，处世不惊，格外清醒。
面对企业的快速发展，李回深深地感到，必须寻找一条现代化管理的轨道，为企业坚持技术创新形成一套创新机制，尤其是要按照国际认证标准，全面整改和规范企业，才能立于不败之地。于是，他决定让十八子公司“带着脚镣跳舞”——实施ISO9001国际认证体系。
“我们打菜刀，也要什么国际认证吗？”李辉显然还来不及想过这类问题。
李回口气显得很坚定：“进行国际认证，不但可以使我们企业按最佳的管理标准进行运作，约束和规范企业行为，同时又可以使我们被国际业界认可，是关系到我们企业走向现代化、规范化、国际化的重要条件之一。”
“那么，以我们企业目前条件看，可以获得认证吗？”李辉显得信心不足。
“我已经多次咨询过有关专家了，公司已初步具备条件，不过实施起来，还要做大量工作。我相信，我们能做好的。”李回胸有成竹。
李辉知道儿子向来善于动脑子，尤其是对公司的管理花了大量心思，他信任儿子，也放手让其施展才华。眼下儿子提出的这个新点子，他虽然一时还没完全了解，但他知道，儿子认准的东西，总有其道理。李回有年轻人的闯劲和冲劲，又比一般年轻人思想成熟，老成持重。说实话，作为父亲，李辉是很欣赏儿子的眼光和能力的，但作为公司的董事长，他在有关公司的重大问题上，始终显得比较慎重。至于儿子现在提出的有关国际认证一事，既然对企业有利，也符合国际潮流，这当然应该支持了。
十八子公司实施ISO9001国际认证标准工作，在李回的主持下，密锣紧鼓进行。
公司成立了ISO9001认证办公室。李回对这次认证工作，自始至终紧盯不放，促使了认证的顺利实施。
这是一次十分艰难的蜕变，意味着全体员工在各自岗位上，任何一项工作程序、工作质量、管理细则，必须严格按照认证体系标准执行，逐步完善，并长期坚持下来。
公司从管理人员到一般员工，倾力投入，从1999年7月编撰文件蓝本开始，到8月底运行，由德国RWTUV认证中心香港分公司定期派员审核、认证，将ISO9001的内容，落到企业管理的实处。
经过三个月“脱胎换骨”式的整顿，企业的全面质量管理与技术创新能力大大强化，工人的素质进一步提高，作业有了依据，目标明确，责任到位，产品质量更上一层楼。此外，公司的组织机构、资源配置更趋合理。在原来五大部门的基础上，增设和独立出一个开发部和质量部，显示对技术和产品开发的重视，体现了视质量为生命的企业发展宗旨，建立起一个有效的质量体系，以保证产品在开发、设计、采购、生产、检验、试验以至交付整个过程均能有效地实施质量控制，为确保十八子刀具保质保量生产，开辟了一条绿色通道。
1999年12月8日，经德国RWTUV认证中心派员全面验收审定，十八子公司全面通过了ISO9001国际质量认证标准。
《科技日报》以题为《利用技术创新改造传统产业，广东“阳江十八子”——打菜刀也要通过国际认证》一文，作了相关报道，其中引述了总经理李回对记者说的一段话：“作为民营科技企业，决不能搞花拳绣腿，我们按照国际认证标准打菜刀，就是要将现代管理和高新技术都打入刀内，把中华宝刀打上世界。”该报显然对十八子此举十分欣赏，在文章后面还加上《编后》语同时推出——宝刀有刀气，刀气见志气。“阳江十八子”立志要将现代管理和高新技术打入刀内，于是，这把刀的含量就不一般了。传统产业所生产的产品，常常是千家万户不可或缺的东西。卫星电脑固然重要，但却取代不了“锅碗瓢勺交响曲”，无论生活的数字化程度有多高，从名厨到主妇烹调，还是习惯一刀在握，煎炒烹炸。“阳江十八子”看准了这一点，决不放弃打菜刀。一打十几年，终于打出了“华夏第一刀”。所不同的是，他们不再依靠铁匠炉，而是从材料到工艺都进行了全面的技术创新。最近他们引进ISO9001国际认证标准来全面整改企业，如此看来，“把中华宝刀打上世界”就不会是一句空话。
“不错，打一把菜刀也要通过国际认证，这是我们公司发展和进军国际市场的必由之路！”李回深有体会地说，“开始实施ISO9001时，确实对我们企业和全体员工是一次极大的考验，但最后我们全力以赴，还是攻下来了。通过执行ISO9001国际标准体系，企业的管理发生了翻天覆地的变化，一切都有了标准依据，就象跳国标舞一样，一举手，一投足都是依据标准的，大家做起来更容易，检查起来也有保障。这个认证工作，是个好东西啊！”
很多企业还不明白实施ISO9000认证体系的好处，甚至认为这是赶潮流装花样的东西，不以为然。其实，这是一项利人利己的工作，作为现代生产企业，只要条件相应具备，就应该热衷去做好此项工作。当然，实施起来是对企业很大的考验。我知道按照不同行业和具体企业的要求，其标准条例会有所不同，但我在见识几个企业的认证过程中，光是看到他们第一步制订的企业认证文本，也就是关于编撰具体到每个岗位、每个职务、每项任务等执行条例，什么质量手册、程序文件、工作文件、质量记录等等，文字洋洋洒洒在五、六十万字之间，有10多个文本。而企业的“清规戒律”就在这些文字的约定之中。编写文本首先就是一项大工程。之后，便是按文本的条条框框实施执行的过程。整个实施执行过程对一般企业来说，的确是一次脱胎换骨的嬗变，但可以说：绝对是一次管理上质的提高和升华，对企业本身是受益匪浅的。
十八子就这么敢于挑战自己。
从此，十八子在行业的管理体系上，找准了适合自己企业管理运作的模式，这也是十八子的过人之处。
扬长避短也是“双赢”
90年代初，十八子公司前身——向阳家用刀具厂生产的“飞球牌”菜刀，以其崭新的面貌，在国内刀具生产市场引起人们的注意，李辉这位厂长，也开始有了点名气，在同行中被列为“盯梢”的对象。一间多年从事菜刀生产的北方名厂，在管理干部会议上，一再强调：注意来自广东阳江方面那个叫李辉的人的动向！
李辉听到有关传闻，只是苦笑一下，对此不以为然。
是的，人们现在才注意李辉，其实是大大的委屈他了。
这是1992年秋。
在广东省内，作为国营厨具生产的一家老牌厂，广州市南方厨具有限公司，素以生产“双狮牌”菜刀而享有一定声誉。为了加快发展，扩大生产规模，该厂决定在“刀都”阳江市，选择一家可以代为加工其产品的专业厂。
由于向阳家用刀具厂和李辉在阳江有口皆碑，广州市南方厨具有限公司，几乎不加考虑，就首选了向阳刀具厂。
广州南方厨具公司是一家国营工厂，其生产设备和技术力量在广东乃至全国都具备一定的实力。当时，他们能看得起向阳刀具厂，反映出他们的战略眼光和胸怀，也体现出向阳刀具厂的能力。但是，双方合作的形式开始是有条件的，主要任务是：阳江向阳刀具厂按广州南方厨具公司的生产要求，为其生产加工刀具，出成品后，打上广州南方厨具公司的标识，属该厂所有权，由其统一销售，向阳刀具厂实质只是贴牌生产。
虽然，这种做法，对提高向阳刀具厂自己的品牌没有直接意义，甚至说是只替别人推品牌。但李辉和儿子李回考虑再三，最终还是欣然接受了。
开始，这让部分管理人员感到不解。
李辉其实一直是看重自己的牌子的，他的心愿就是要创造出一把属于自己的好刀，那么，当时为何一改初衷，替别人作嫁衣裳呢？
后来，李回作了这样的解释：
虽然我们当时屈就一点，为别人的牌子生产产品，但通过这样的合作，我们可以从中学习别人的先进生产技术，融入更多的经验，从而转化为自己的东西，以利于我们在更高的起点上和对手竞争，最后迅速超过对手。表面上看，我们是有点委屈，但这是暂时的；从长远的利益看，我们是扬长避短，既能保证经济效益，又能学习和掌握对方的先进技术，何乐而不为呢？
实践结果表明，向阳刀具厂与南方厨具公司的顺利合作，对双方产品技术的升级，都是一次十分成功之举，也就是时下所说的“双赢”。
按规定，首先，向阳刀具厂派出10人小组，由负责质量技术的副厂长陈基宾带领，前往广州南方厨具公司进行跟班学习。
学习归来后，技术人员按照对方的要求，结合本厂的实际，进行了局部设备的更新改造。其中最关键的，是在南方厨具公司的协助下，成功地设计出新的热处理设备——硅碳棒炉。
向阳刀具厂原有的热处理，是通过煤矸炉将刀具一把把加热到一定温度，用人工估计火候进行淬火处理。淬火师傅技术的高低，工作时间的状态，都直接影响刀具的硬度质量。南方厨具公司认为，向阳刀具厂在此工序上的其他各项指标，已基本达到，且光洁度超过，但硬度不够理想。按国家标准，刀头部、中部、根部三段不能相差3-4度铬氏（HRC）。为了解决这个关键问题，他们把煤矸炉热处理改成为“硅碳电热炉”热处理。为此，向阳刀具厂投资4万元。李回认为，只要是先进的设备，我们就要吸收引进、消化，以尽快变成自己的东西，就是花多大本钱，也值得。
改用硅碳电热炉作热处理后，刀的硬度达到了要求，同时可以一次放进10把刀，温度升得高，快速省时。但不足是：温度会超过1600℃左右，若时间稍长，便会烧烂了刀，若时间太短，则硬度不够。再加上是人工操作，靠人用眼去分辨，若“硅碳棒”老化了，度数就出现低点，质量难以稳定。一般一把刀本身的硬度差不了多少，但难以做到每把刀都一样。不过比起原先的煤矸炉热处理，显然是先进多了。
南方厨具公司还对向阳刀具厂的“磨刀刃口”这道工序作了改造，对此，李辉是十分认同的。在此之前，向阳刀具厂采用的是砂轮拖刀口，而南方厨具公司则通过热处理后，用机动水平磨，接着再用人工磨，这样，使之菜刀的刃口强度均匀，尤其是在斩骨头时，达到较为理想的效果。
合作、交流之后，双方在技术方面取长补短，获得了不少的收益。作为广州实力较强的南方厨具公司，也从向阳刀具厂那儿“拿”走了不少的好的“东西”。比如抛光技术，他们就远远跟不上向阳刀具厂。但由于有了这次合作的机会，对方不仅得以从中享受产品抛光的质量，还派出多人前来跟班学习，全面掌握向阳刀具厂的抛光技术。同时，向阳刀具厂也乐于毫无保留地授予这方面的关键技术，协助把南方厨具公司的刀具抛光质量上升到一个新的台阶。
与广州南方厨具公司的合作，虽然说是为对方加工成品刀具，让别人赚大头的钱，自己得小头的钱，但是，李辉父子分明感到，这样做的结果，却是一次制刀技术的大交流，大融汇，同时又是向别人学习经营管理的一次好机会，其“过程”是非常重要的，相当有意义的，是一次实实在在的“双赢”之举。实践证明，当初的决定是正确的。
双方的友好合作，一直进行了一年多时间。由于南方厨具公司人事的变动和经营方式的不同，同时向阳刀具厂后来大量开发了“日式”新刀具，生产任务重，设备、人力有所吃紧了，双方的合作才告一段落。
然而，成功的合作方式，无疑为十八子经营管理水平的提高和为制刀技术的进步打开了一扇窗子，扩大了视野，拓宽了思路。同时，也为日后广泛接受本土和外来的管理方式，起到了很好的促进作用。
其时，在一边为南方厨具公司加工成品刀具的同时，向阳刀具厂一边在积极生产自己的名牌产品——“刀锋之皇”。通过合作中的设备、技术改造和本厂的实践，从而使李辉父子更加深刻地认识到，刀具生产行业也和其他行业一样，必须善于扬长避短，大胆吸收别人经营管理经验和先进的技术，引进更新自己的生产设备和生产方式，才能不断开发出质量更好、花色品种更多的新产品，才有出路，才能更好地确保在行业中处于领先的地位。
“有时候，良好的合作和交流，正是大胆正视自己的短处与不足，又是学习、吸收别人长处与先进经验的好机会，值得好好把握。如若把向别人学习、合作的做法当作是‘卑贱’的，有损‘自尊’的，那就是愚蠢的。所以，我们后来在行业里享有一定名气时，还愿意与竞争对手‘王麻子’合作，拟共同成立股份制公司，当初就是本着这种思想对待的。”李回对十八子这一经营管理上的做法，作如是说。
把管理做细，再细
对十八子生产管理的认识，笔者想以自己一次亲身感受为例，试图通过一滴水反映出太阳的光辉。
那还是2000年底的事，那天是11月29日，中午9时许，十八子公司召开刀剪厂部管理层工作会议。知道我是来“挖”十八子素材的，李回总经理便怂恿我，列席他们这次会议。
会议共有14名管理层成员参加，由董事长李辉主持。
议题是：总结前段管理工作，进一步规范刀剪厂厂长、车间主任、办公室主任等职能职责，力求把管理工作“细化”。
会议提出一个新的要求：今后将每月一次向员工公开宣布厂长、主任工作业绩，同时各正副厂长必须在大会上表述工作职能职责（类似述职），自检自律，接受自上而下的监督，以向公司和员工负责。
同时，管理会议上，根据每个管理人员的职务和岗位情况，对各人议出非常具体的改进管理工作的条款。我当场对这些条款一一作了记录，至少有9个方面，见于下：
1、厂长、主任在下午五点半钟以后，不论什么情况一律拒绝缺席，这为车间之间进货检查时间。
2、办公室负责项目，要求每天早上检查完后，向厂长汇报昨天办公室和保安工作情况。
3、仓库（包括成品、半成品、辅助材料、包装物）发现问题当天早上提早作汇报，不得拖延到中午。
4、早上八点钟后，车间主任检查员工岗位，如有剩余人员，立即向厂长汇报，厂内安排调动。
5、进厂（外来）货物进仓要求厂家自检，填写进仓单。
6、车间主任在早上巡查完后（包括夜班质量情况），向厂长汇报本车间情况。
7、车间验收人员验收出来的不合格产品，由车间主任负责。
8、销售部缺货情况早上向生产部汇报，由生产部及时安排生产。若改进产品外观，改良产品，应第一时间通知进货部门。
9、决定由谢汝亨暂代理一车间主任，林志能暂代理一车间副主任，朱自坤暂代理三车间副主任，财务莫婉仪负责处置全厂低值易耗品。
其实，十八子公司早已形成一套成熟的《管理原则》，这套管理原则作为该公司的管理尺度，直接考量每个管理者。
具体分为四大“原则”：
一、统一指挥，分层管理
在尊重、服从、合作和理解的基础上，实行统一指挥，执行层级式管理；上级部门或个人向直属下级行使职权，下达工作任务指令和执行职效监督；下级部门或个人对直属上级负责，接受工作任务和呈交工作汇报（除特殊事情或总经理授权，可越级处理）。
二、分工合作，协调完成
树立良好协作观念，明确共同目标，在工作中，部门与部门之间、职员与职员之间都在同一条环环相扣的工作链上，虽有分工，各司其职，但仍需要紧密合作，协调完成工作任务。
三、民主参与，全员监督
倡导集体共同管理，每位职员均有权对各部门乃至公司的经营管理提出合理性建议或提案；对任何有违规行为的个人或部门均有权制止，向上级投诉、汇报。
四、科学管理，奖优罚劣
建立有效奖罚机制，对综合表现优秀或对公司有卓越贡献者，给予相应奖励、加薪或晋升机会；对违规、违纪者处以相应处罚、降职、辞退、开除甚至追究法律责任。
对照管理四大原则，从董事长李辉主持召开的这次刀剪厂管理层会议上，看到的是更加具体化、细微化的管理措施或条例，其细化到某个岗位、某个时段、某种做法、达到某种效果等等，均作出了非常细致的要求。也就是说，在坚持管理大原则之下，必须做好每一个管理细节，严格管理实施到每一个具体细微之处，从而保障各项管理工作全面、系统地得以落实。像这样的会议，在十八子公司，每月至少要召开一次。
真该为十八子公司十分注重抓好上层管理人员“细化”工作的做法叫好。让人看到，一个企业，以公开透明的方式，让每个上层管理者每月向他的下属“述职”一次，时刻警醒管理者要不断有所“作为”，自觉改进工作上的积弊与不足，接受全体员工的监督，这不仅是对管理者的爱护和帮助，更是促使管理者不断进取、完善素质的一大举措，此举实在高明，也实用。所以，应该说，十八子与别的家族企业，在管理上还是有很多不同质的“秘密武器”。
十八子公司每个员工都揣有一本厚厚的《员工手册》，凡新进员工，必须先熟习手册，随后才能上岗。笔者发觉其中第二部分《集团公司规章制度》，就包含方方面面17项管理制度、条例或规定，加上实施ISO9001国际质量管理体系，使公司人员从上至下均在一个统一的“大法”底下，依“法”行事，从而达到协调、合作、一致，让企业管理运作的每根微细血管时刻保持畅通无阻，管理者得以甩开“传统”式“人治”的羁绊，日常管理起来，愈趋轻松、简便。
十八子与“5S”
作为一家手工业生产形式的企业，十八子公司工作环境与那些现代高科技企业相比，客观上说来应该逊色很多。但作为广东省高新技术企业和“全国工业旅游示范单位”，十八子觉得不能以某种借口怂恿自己降低身份和素质，去与传统的刀剪企业形象为伍。因此，李回提出：把十八子建设成为一个漂亮整洁的令人赏心悦目的旅游景点式样板企业，塑造出一个体现现代人类工业文明的品牌企业。
无疑，这是对一个手工业生产企业的严峻挑战，也是企业在“自讨苦吃”。
但是，李回还是坚持这样做了，而且很快就卓有成效。结果当然是愉人也愉己，利人也利己。
十八子管理上的这着棋，在李回执着的坚持下，又走赢了。
这便是十八子的“5S”运动。
专家指出：“5S”是企业管理合理化、标准化的根本。
何谓“5S”呢？
“5S”即：整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEIKETSH）、清洁（SEIKETSU）、自身美化（SHITSUKE）五个项目。其中自身美化亦称为“素养”，是整理、整顿、清扫、清洁的基础。因为以上5个单词的日文均以“S”为首，所以被称为“5S”。
整理：区分要与不要的物品，在工作场所不放置不需要的物品（经常确认，及时处理不需要的物品）。
整顿：是在整理之后，根据必要物品的使用程度及使用方便程度，将其存放于任何人均取之方便的合适位置（以有利于作业安全、品质维护、工作效率提高、环境美观为原则）。
清扫：通过擦拭或扫除，将自己周围的工作场所及物品清扫干净。保持清洁，无垃圾的环境状态（人人参与，对垃圾、尘埃、油污等污染源及时采取有效对策）。
清洁：维护整理、整顿、清扫成果，保持工作环境整洁及身体健康（注意个人卫生，服饰着装整洁，每天以良好的精神状态上班）。
素养：由心态上养成，自觉遵守企业一切规章制度和作业场所规则与标准的良好习惯（礼貌用语、作业规程执行、安全作业规定、工作制服的规定着装等）。
李回将此“5S运动”，列入2004年集团工作议事日程，并成立了办公室，由ISO办组织专人实施、检查、验收。具体工作从2月初开始宣传发动，3月份正式全面铺开，做到人人参与，统一行动，席卷公司上下每一个角落。
须知，刀剪生产企业毕竟是以手工操作为主的生产方式，刀刀剪剪诸类产品堆放、整理及场所保持，比起那些“办公型”公司来，其“5S”要求难度不知道要高多少。开始全员实施“5S”试行一个月，大部分员工意识到活动的重要，同心协力参与，虽然一时还未尽人意，但效果很快就出来了。
集团公司4月份5S运行工作总结写道：
物品有规划地摆放，可以避免找不到或用错的麻烦；通道畅通了，拿物料、拿产品都方便多了，走动都不用怕会否割到自己或碰倒刀具，还有不用做重复工的现象；先前“三不管”地带烟头、垃圾满地，现在变干净了；员工带厂牌的意识也增强；各种产品的标识状态也相对有序……
往日的情形如何呢？《总结》曾有部分描述：
很多员工连一个“十八子员工证”也没戴好，各种奇形怪状的戴法都有，有的戴在手臂上，有的戴在腰间，有的戴在屁股下，有的干脆就不戴；有人还穿着拖鞋上班；有的岗位物件乱丢乱摆象鸡窝；有的工作台面满是污垢油渍……
现在，公司成员从上而下通力合作，“每天一小改，每周一中改，每月一大改”，实行每月检查评分奖惩制度，以100分为满分，分为四个等级：优秀，良好，观察级，差、整改级。依据检查后的优劣结果，对管理人员实行相应的奖罚，一针见血，说到做到，绝不敷衍。
“5S”飓风卷过，第四个月，十八子公司厂容厂貌以及人的精神面貌焕燃一新，员工们惊奇地发现：习惯成自然其实也可以是另一种样子，那就是好的习惯，便有好的自然，从点滴小事做起，却会有不同凡响的效果；贵在坚持，只要坚持良好的习惯，严格要求自己，就会促进环境的美化和自身的美化，提高企业的良好形象，为创造财富带来更好的精神享受，其好处受用不尽。
李回已经把“5S”运动作为完善企业品牌形象持之以恒的一门必修课。他说：我要让我的员工在十八子永远拥有一个天地人和的境界，热爱公司，热爱自己；我还要让每个从外面进入十八子的人拥有一个陶冶灵性的天地，从而喜欢十八子，赞美十八子。
2003年8月18日，香港亚洲电视台《走马南粤》摄制组慕名来到十八子公司，进行为期两天的采访拍摄工作。镜头下花园式整洁亮丽的厂区和精神面貌丰采动人的十八子员工，让著名电视节目主持人朱慧姗惊叹不已：“我去过很多国内外企业，像十八子这种做刀的，工作环境竟能达到这么种水准，实在难得！”
家族的力量
十八子公司是由李氏家族成员组阁的民营企业。人们喜欢称这类企业为家族企业，还喜欢动辄就指责家族企业有多少弊端，如何做不大，走不出国门等等。笔者向来对那些乐于“画地为牢”，算命先生式的套“派别”、定“主义”的所谓学究们的说法嗤之以鼻，信奉“适合自己的就是最好的”。就拿企业管理形式来说，有人说东方的好，有人说西方的好，其实，到底什么是东西方形式？光一个东方不说，就一个国家，仅仅是每个地区的风土人情、生活习惯、工作态度等都有那么大的差异，这模式怎么个算法？又譬如论及企业模式的优劣，诸如一粘上什么家族企业，就有人自认高明地给贴上什么家族式管理云云，一概地被视为“落后”、“过时”者论之。对那些习惯跟风、起哄的所谓管理大师，我向来不敢苟同。我敬重邓公显浅到大白话式的却涵盖高深哲理的那句名言：“不管白猫黑猫，捉住老鼠就是好猫”。
无可讳言，十八子公司作为一家民营企业，一家被时下划分的家族企业，其在现阶段我国经济环境中的运行，只能别无选择地打上这个时代的络印，甚至别的家族企业内部发生的诸多问题，也都会不同程度地体现在十八子企业身上，这需要我们用平静的心态正视。
十八子企业算是典型的家族创业形式——父亲任董事长，母亲为副董事长，儿、女都在公司里占据要职（除长子李维、次子李回在集团任职外，老三李得任饮食娱乐公司总经理，并负责集团公司物业及基础建设工作；小女儿李培要任十八子百货公司总经理，专门负责广州十八子专卖店管理工作）。在9人组成的董事会中，全是清一色的直系亲属成员（其余3人为亲戚），早期还没健全董事会制度时，公司内部诸多大政方针，都可以在家庭的“饭桌会议”上敲定，无需外人置喙。后来增加了3名亲戚，按李回的说法是“为企业转换经营模式作过渡”，但这3名亲戚是不作为股东的董事成员，参与董事会的。
同时，十八子又是一家开放的现代企业——在阳江市民营企业中，十八子第一个建立党支部、团委、工会、科协，把原国有阳江小刀总厂厂长兼党委书记聘入担任书记，厂长和部门负责人全是职业经理人，让其大权在握，坐镇一方，从不把他们当“外人”，唯恐“养虎为患”。十八子对各路“诸候”的信任和放权，成为当地民营企业管理议题的一个美谈。笔者在了解这一问题时，曾与十八子集团有关负责人提问到是否有“顾虑”，他说：我们用人原则是“疑人不用，用人不疑”，当然，相关的管理监督机制已健全，我们无需存疑，公司的这种管理做法至今还没发现什么漏子，总的说来是蛮可行的。
近几年来，十八子企业在中国刀剪行业如日中天，声名大震，李回在各种场合成了各大媒体“围剿”的对象：“请问你如何评价家族企业？”这几乎成为李回每每需要回答的话题。其实质所在，是十八子何时才告别“家族制”，成为所谓现代管理模式的企业。
每当此时，一向喜欢创新、革命的李回，总是显得特别的沉稳、笃实，他会用一副深思熟虑的语调，娓娓道出自己的心声：
中国的家族企业有自己的特色。市场经济的发展也有个过渡期。按传统来说，自己的企业让自己人来管更放心，成功概率更高。我们公司是董事会制度，重大事件由董事会说了算。现在我们的董事会是9个人，已经迈出了一言堂的形式。从最初的直接关系变为现在的间接关系。董事长虽然从创业走到现在，但毕竟缺乏现代经营意识，董事会会对他的决定作出动议，因此也有否定的情况出现。我们不能用国外的成功家族企业来要求自己，毕竟他们经历了漫长的崎岖的道路才有了今天，而中国走市场经济之路的时间屈指可数。家族型企业局限性太大，范围太窄，它的决策性有一定的局限，所以采用职业经理人等先进管理方式是有必要的。我们已经考虑到了逐步改变家族式经营的问题，将董事会的成员从直系亲属扩大到非直系亲属，从成立董事会到走出这一步已很不容易，但我们还要对董事会的范围进行扩展，希望今后公司的决策层中能再出现一些专业人才。
我记得广东省委书记张德江说过，不要在时机不成熟的时候，就引入现代化的管理机制。民企发展地域性强，自我调整性强。如果我们现在还处在兄弟做经理，老婆做财务的阶段就引入时尚的管理机制，并不一定会促进企业的发展。可是如果企业发展到一定规模了，兄弟和老婆都不够用了，资本也要加大，那就要想着如何能更好地再发展了，再引进新机制，也不迟，一切要看自然发展……
李回深知，与国外那些具备先进管理和经营经验的大公司相比，十八子还有待一番胼首胝足的努力，还有很长的一段路子要走，但所谓的“家族经营”，还远不是制约企业发展的瓶颈。君不见，2002年，阳江本地两家颇有规模的家族企业，热衷于“跟风”，赶潮流，不顾客观现实，实施“现代化改造”，进行削足适履的体制改革，从而导致本来发展势头很好的企业陡然陷入窘境。
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诚然，李回觉得十八子存在着诸多的与其他家族经营企业类同的“诟病”，近年来，谈及公司运作情况，李总常会向我倾吐心中的郁闷，他对集团公司管理体制上的缺陷看得很深，很透，却感到独力难改，显得很无奈。不过，话说回来，李回一直是十分清醒的，他认为，一个企业存在这样或那样的问题，都是正常的，不足为奇的。如同一个学步孩童，一路的磕磕绊绊在所难免，到底无损其长大成人。
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