第十章

              总比别人多一种想法

 想象能力是个人的创新能力的基础，个人事业、企业的发

展，必须不断地创新和变更。缺乏想象力的人难担重任。

—— 罗 苏

    罗苏统领下的兴发，在中国铝型材加工业中一枝独秀，声名鹊起。

    在看到兴发厂开发的新产品成为抢手货时，全国各地五花八门的铝型材厂四面开花，仅是在广东，到1987年10月，登记在册的铝型材厂已达46家。

    之所以说兴发厂一枝独秀，是体现其在中国铝型材行业众多的厂家中独步天下，是万绿丛中一点红，以自己产品特有的高技术和高品质傲视同侪。同时，也表明它将要直面一个行业群雄的竞争。

   这样的“竞争”，很快表现在——对原材料的抬价哄抢；对产品的粗制滥造，薄壁铝型材，偷工减料，压价贱卖等等，给新兴的铝型材行业正常、规范的发展，带来了严重的阻碍作用。

    我们说罗苏做事总有一套与众不同的想法，但并不是说他有什么先知先觉。正如实用主义哲学家威廉·詹姆斯所言：“其实，天才只是以非习惯的方式去理解事物的能力罢了”。罗苏自己也这样表白过：我只是比别人多动动脑子，快走一步就是了，好比俗话说的笨鸟先飞吧！

   在全国铝型材生产像洪水般泛滥开来的当儿，罗苏陷入了沉思。

   茶几上的功夫茶，浓得化不开，苦得有点涩口了。

   兴发厂的头头脑脑，这两个下午，都被罗苏召来办公室饮“功夫茶”。

   说是饮茶，也就是罗苏召开小型会议的一种方式，这么多年来，他养成了一个习惯：喜欢把严肃紧张的事情放在轻松自由的氛围中去讨论解决。他还有个“习惯”：对自己提出的每个重大的决策，都得听到不同的意见甚至反对的意见。他多次向记者反映过自己的这个特殊“脾性”：“如果大家光是听我说，一致附和我的话，我就立即宣布散会，下次再开过，我一定要听到不同见解为止”。

    此刻，罗苏仍然陪着大家边饮茶，边商讨兴发厂下一步的经营策略——面对越来越多的竞争对手，我们该怎么办？

   还在昨日下午，大家也和往常一样，都想先听听老总的“心声”，罗苏自然也没隐瞒，很直接就把自己思考的结论告诉大家：立足本身，稳扎稳打，以不变应万变。

   没想到，这个建议立刻获得大家的拥护，都说按照原定的路子走，反正我们的产品不愁卖，又比别厂价格高，我们不用受其他“山寨厂”的影响。商讨了半天，也没什么新鲜的见解，更没有人对罗苏的构想提出反对意见。

    于是，罗苏颇为不满地宣布：“散会！”

   今个下午，看来大家之前都动了脑子，所以一开始“饮茶”就有了不少的“异议”，特别是对解决原材料供应紧张问题，有人主张“收买”或利用好国内几家有实力的铝锭生产厂，也就是在资金上给予扶持，以避开与众多铝型材厂“哄抬价格”的弊端，从而保证本厂的原料供应；另外，立足本厂，以我为主，就算别的厂耍小聪明来挤兑我们，比如贱价抛售产品，比如用薄材当厚材推销等等，我们则一概不跟风，兴发只坚持一条：做好产品，卖好价钱。就是损失一定的市场份额，也在所不辞。

     直到此时，罗苏才停下喝茶，显然，他很满意大家的“争论”，于是，他把大家的意见一一作了归纳，然后面带悦色地扫了大伙一眼，提高声音说：“大家说得好，下一步，我们兴发的目标必须是稳扎稳打，坚持走好自己的路子，主动抢占原材料供应市场，选择好几个铝锭生产厂，避开恶性竞争，坚持生产高品质产品，绝不降低质量去迎合低价格路线，以好产品创兴发品牌！”

   这个下午，在兴发厂《大事记》的日期，标明是1987年阳历3月6日，农历是二月初八。笔者注意到那天正好是24个节气中的第三个节气——惊蛰，惊蛰者，冬眠入蛰的动物在回春时被雷声震醒，出土挑战生命是也。便想，眼下的罗苏和兴发，不正是惊蛰之雷声么？

   凭着几年来商务往来的人脉关系，罗苏从中选择了东北、西北、粤北三地的3个铝厂，通过横向联合，互助互利的形式，先后斥资1500万元，由这3间铝厂每年向兴发提供铝锭1600吨，以保障充足的“弹粮”，无后顾之忧。

   这是别的厂家还没想过的事。兴发厂依靠自己的实力，在同行一片叫苦连天中笑到最后，不仅渡过了难关，还扩大了生产，1987年产量达到3000吨，超过原设计能力近三分之一以上。行业内谁都知道，一般铝型材厂能达到生产能力百分之三四十已非常了不起了。兴发厂当年产值2700万元，销售额4100万元，四项主要经济效益指标全部超过国家特级企业先进水平。须知，兴发厂在次年即1988年便评为国家二级企业，且是南庄镇有史以来第一家，如此说来，就更不容易了。

     沧海横流，方显英雄本色。

   一直延至1988年苦夏，原材料铝锭陷入空前紧缺局面，市场已一派混乱，犹如挂在头顶上的那轮毒日，之前那些匆匆栽种下的幼苗，经不起烤晒，一下子全然蔫了，甚至枯死了。广东省内上马不到一年的七八家铝型材厂，欲哭无泪，只好关门停产。但西樵山下那棵经过罗苏悉心培育的“大叶榕”，却枝繁叶茂，傲然挺立，安然无恙地渡过了这一灾难性季节。

   接着是1989年那个多事的春夏之交，由于某些外部环境的影响，全国生产性用电一时趋于紧张，各地电源短缺叫急。珠江三角洲工业用电实行限制或错峰用电的约束，让耗电大户的铝型材生产厂家面临“缺氧窒息”的巨大痛苦。

     这时，很多小厂已处于半停产状态，听天由命，一筹莫展。全省铝型材产值一个月内迅速下降了60%，全线告急。

    向来比别人多一个“心眼”的罗苏，在兴发厂也同样陷入窘境之际，其脑子早就活泛开了。他首先找来了工程技术人员，了解、摸底、研究，待对“动力”问题有了一个清晰的认识之后，罗苏便对大家说：“我有个新想法了，用柴油作为燃料加热，替代原来用电加热挤压铝材成型。”

    有的工程师说：“可以试试，但这些进口设备要改造过来，看来不容易。”

   有的工程师说：“这愿望是好的，但不科学，人家的设备配置是一体的，弄不好，整条生产线就毁了。”

    支持和反对的意见都十分明显，这也迎合罗苏“乐意听到相反意见”的性格。经过一番掂量，罗苏还是坚持了自己的做法。

   于是，大部分支持改造设备，大胆创新的工程技术人员领过任务，就日以继夜忙开了，但有一个工程师却认死理，认为这是外行领导想入非非，心理和行为都颇为抵触。罗苏开始还体谅对方，和这位工程师谈了话，其中还强调了本人一贯提倡的“责任制”——试验责任由我承担，成功了功劳属你们，失败了由我负责。但这个工程师还是坚持其“立场”，不肯参与技术更新和设备改造工作，甚至公开以请假休息的形式消极对抗。罗苏经过了解：这位工程师一向爱耍大牌脾气，思想却守旧，缺乏创新意识，这些与罗苏的人才标准相去较远，最后，罗苏依据厂规；毅然作出决定，劝退这位工程师！
    时至2001年3月，笔者在那次采访罗苏时，谈及此事，他仍有点激动。他坦言：我自认是最爱惜人才的，但对那些不敢冒险，不思进取，尤其是没有创新开拓精神的人，我是不会留恋的。当然，那时炒了这个工程师，我心痛了好几个月，但不这样，就害了他，也害了我们兴发。

    后来事实证明，罗苏并不是什么想入非非，因为之前他已和有关技术人员做了相应的了解、探讨，有了一个“苗头”，从热学上证明是可以尝试的。所以兴发厂“以油代电”的技术更新与设备改造，经历了反复的实验失败，再实验再失败，最终还是成功了！

   这是一场生死时速之战，兴发厂迅速从原来“半睡半醒”的状态中激活过来，他们不再受“电老虎”的威吓，轻松摆脱扣在工厂头上的“紧箍咒”，自己主宰自己的命运，一直走到20年后的今天，而且，光是这项革新，每年还为工厂节省成本百万元以上。

   想想，罗苏这人的脑瓜子是不是很特别？是不是总比别人多一种想法？

   还有更绝的。

   眼看1988年是“难受”的一年，别的厂都收缩手脚，早早挂出免战牌，维持能过日子就算了，但刚刚进入秋季，在与兴发进行半年的“质量品牌年”同期，罗苏又作出一个大胆的决定：“人退我进，两面出击：狠抓产品质量，再度扩大生产！”还在别人不知所措时，罗苏就斥资1400万元，从日本购进2台氧化着色机，又从台湾购进两台分别是2000吨和880吨的挤压机，生产能力比之前扩大了一倍以上，投产后年产量达8000吨，销售总额将超过亿元大关！

   这是很多人想不通的，但罗苏就这么有胆识。待到1989年春暖花开，其他小厂蠢蠢欲动时，兴发已璀灿夺目，乐在丛中笑了。 

  这就是罗苏的本事，这就是罗苏区别于一般人的独到之处。

   但罗苏却不认为自己有什么特别。在南海市工商联、市民间企业家协会联合举办的旨在提高该市民营企业竞争力，实施名牌战略的系列讲座上，罗苏以《创新、财智与竞争力》为题，谈了自己从事企业40载的体会，其中对此作了一段阐述： 

  我没什么过人之处。我只是要求自己，作为企业的一把手，必须思路开阔，思维敏捷、清晰且勤于思考。要有开放思维、逆向思维、立体思维、综合思维、辩证思维，要不断提出新观点，研究新问题，思考新方向，吸收新信息，拿出新主张，订出新方案，借助新科技，推出新产品，从而开创企业的新纪元，争取企业产出新的经济增长点。我当厂长几十年，感到做领导就象汽车驾驶员一样，速度在手上，生命在脚下。要开好企业这辆汽车，遇到康庄大道要加油，遇到道路曲折要减速，遇到道路危险要刹车。过去遇到危险时，有总公司和镇政府帮助起刹车作用。现在企业转制了，方向要自己掌握。我必须自己配合左脚刹车与右脚油门之间的“辩证”关系。凡事都要“三思”而后行，力求稳中求进，大事小心谨慎，否则全盘皆输。

     我们管理人员不是官员，而是职员，因此我们不要打官腔，讲空话，而要实事求是。这就是说，我们在工作中遇到问题时切忌袖手旁观，碰到困难时力戒绕道回避。恰恰相反，我们必须一马当先，以身作则，敢挑重担，承担责任，成功的功劳归他人，失败的教训由自己承担。做员工的领头雁，当员工的引路人。

   厂长和各级管理人员，还要学会分身授权，奖功罚过。所谓分身就是将一部分的权力交给下属，分身最主要是对下属不要横加干涉，更不要越俎代疱。要特别注意凡是可授权下属作好的，自己就不要去做；当你发现自己忙不过来的时候，你就要检讨自己是否做了下属可做的工作。为什么有的厂长天天忙忙碌碌呢？问题有三：一是不相信下属；二是没有选好能人；三是鸡毛蒜皮也要管，像个婆婆。因此一个成功的管理者还必须是一个成功的策划组织者。

   作为企业的领导人，对下属要有家长的心态，却不可有家长的作风。哪一位家长不是望子成龙，望女成凤？许多领导总是害怕下属超过自己，以此类推来用人，必然会一级不如一级。要想企业有发展，好的领导必须要有望下属赶快成才，即使超越自己也要为之高兴的心态。而身为一家之长难免有家长作风，特别是中国家长，子女心中不服、不满还可以理解、忍受，但作为企业、部门的领导人切不可用家长作风去领导下属。企业招聘人才要有五湖四海的眼光，打开前门，广纳贤才，关紧后门，千万不能搞近亲繁殖。否则会造成人才流失，成为一潭死水。作为第一把手，手中少权是潇洒。我手上没有多少权，甚至不如一个仓库管理员，想拿一颗螺丝钉都不行，得经过层层批准。公司大大小小的权都分到各个职能部门，各个人的手中。我在办公室一天也没有一个部长、职工找我。我最大的权力有三个，一是召集各部门的头来开会，了解情况，布置任务；二是不完成任务者罚，完成任务做得好者奖；三是审核财务开支。

    …… 

   罗苏的谦逊和宽容在业界是出了名的，他总是坚持把自己的功劳记在别人或下属的身上，这也是他一贯的为人。

   鉴于罗苏在乡镇企业多年作出的业绩和贡献，1988年，广东省政府举行第一届广东省优秀乡镇企业家评选活动，按条例，从万名人选中逐级评定50名代表，罗苏当之无愧，是南海市唯一的代表，时任广东省省长叶选平对此十分重视，亲手为罗苏授予荣誉证书。

   有意思的是，时隔5年，也就是1993年，是届广东省优秀乡镇企业家增至328人，罗苏继续当选，但与罗苏在1988年入选的50人中，仅剩两人 时间折叠到21世纪的第三年，广东省委、省政府重奖30位优秀民营企业家，省委书记张德江和省长黄华华亲自为获奖者颁奖，罗苏又一次当选，望望身旁的获奖者，罗苏竟然找不到一个往年熟悉的面孔，能延承昔日首届荣誉者，此刻惟他一人是也！

   庆幸也罢，悲哀也罢，商海无情，大浪淘沙。

   敏感的广东媒体像发现“新大陆”般惊呼：

   “昔日50位手捧叶选平省长颁发的广东省优秀乡镇企业家荣誉证书者，今日惟罗苏为硕果仅物……”