第七章

           管理革命之二： 负“熵”的意义

 善弈者谋势，不善弈者谋子。经营

和管理一样重要，经营是赚钱，管理

是省钱，经营是艺术，管理是模式。

——罗苏

   从厂饭堂吃过晚饭，罗苏又按惯例去溜车间。他把这讲成是“饭后百步走，活到九十九”，其实，早晚溜达厂区两次，是他给自己每日布置的功课，他只有溜达过了，当晚睡觉才会安稳一些。

来到挤压车间，见到坚守在岗位的热学工程师吕小川。吕工却一改以往的谈工作，忽然一脸兴奋地对罗苏说：
    “罗厂，上周的情况又好多了，我们厂大有希望啊！”

吕工说的是员工遵守管理条例的情况。才三个多月，这么一个乡镇企业的管理，就发生了如此深刻的变化，让呆惯了国有企业的吕工觉得很神奇。吕工原在内地某国有工厂工作，前年随大流加入深圳特区建设。他老家在南庄吉利村，当得知家乡办起了一间铝材厂，需要这方面人才时，便毅然放弃原公司优厚的待遇，回来报效乡亲父老。开始他还担心乡镇企业管理落后，会委屈自己，现在看来，竟然有幸遇上一个好厂长，找到一个能发挥自己才华的好场所。

 吕工三句不离本行，他显然有点吊书袋子似的对罗苏说：“根据热力学第二定律的一个推理：宇宙将会不可逆转地向着无序转化，‘熵’会自然增大，最后达到热力学平衡，在‘热寂’中死亡。它可以解释为什么任何组织都必然走向死亡。但是，自组织理论则告诉人们，只要引入负熵流，无序也可以向有序逆转，可以在无序中产生新的有序。这就解释了一些集体企业为什么可以在别的企业都死去时，它反而会再生，会奋起……”  

罗苏觉得吕工说得很有意思，但话语文皱皱的不好懂，他便把吕工拉出车间，就着树荫下的一张长椅坐了下来。他顺手掏出香烟，先递给吕工一根，点着，却忘记点自己的了，露出一口雪白的牙齿，一脸笑意地催促道：“再详细给我解释一下，你这教授开口就是文章！”

吕工连忙把点着的烟伸过去，给罗苏接上火，接着说下去：“也就是说，我们厂推行的‘管理要严，奖罚要明’，就是引入负熵的过程，用管理学上的理论称呼，则是负强化，所谓负强化，就是员工的消极行为发生之后，管理者采取适当的惩罚措施来减少或消除这种行为。员工们深知：干得好，守规矩，钱也挣得多；干得不好，出了重大差错，则会受罚甚至被开除。在这样的压力下，大家都会尽最大的努力干好工作。其实过程中的强化，会比事后的奖励更有效。奖励通常都是看到结果后给予的，也就不可能在每一天都发挥作用，但负强化亦即是惩罚，则是即刻的，马上形成后果的，这样会对员工有最直接的迅速的影响，从而收到立竿见影的作用！”

罗苏一味地微笑、点头，他听懂了吕工所说的意思。罗苏在提出办厂十二字方略的同时，又把这涵义细化了，归结为管理工作“四大杀手锏”——“严”、“明”、“高”、“精”（即管理要严、奖罚要明、工资要高、人员要精）。吕工所说的，是围绕“管理要严”和“奖罚要明”作出的解释，说实在的，罗苏更注重的是实践，对“理论”上的东西他可能一时说不出什么道道，他光知道这种做法可行，是对头的，就够了。

吕工就是从这个时候起，下定决心，要在家乡兴发厂大干一场的。他十分欣赏罗苏的胆识和魅力，他更亲身体验到这个乡镇企业“从严治厂”，从无序走向有序的现代管理的威力。

这时，罗苏突然发现吕工欲言又止，便鼓励说：“你是有什么困难要跟我说说吗？我们好几天没聊了。”

吕工是在铝型材厂筹建时，就被罗苏重金“挖”过来的6位高级工程师之一。当时罗苏“胆大包天”，从省内外“罗网”进这些铝业加工专家，并不在乎对方有没有档案、户口（因为有些技术人员原单位不肯放人，不给转档案、户口等），就“要挟”镇有关部门给他们重新建档、入户；而且还做了个大胆的举动，从厂房基建费中挤出一笔资金，先建一幢“专家宿舍楼”，随后还负责把专家们的家属接来安家乐业。此举开了珠三角企业爱才用才先河，一时被众多媒体作为“爆炸新闻”传扬。平日，罗苏十分关心各个工程师的工作和生活，常常主动跟大家沟通、交流，乐于帮助解决各方面问题。

但这一次，吕工却很坦然地说：“我没什么，厂领导已对我照顾得很好了，只是你……”迟疑了一下，还是照直说出来，“你家闺女，是一个榜样！”

“噢，你说她也算作榜样？是你的‘负熵’理论吗？”

“作为一个厂长的女儿，她能这样做，我也替厂长高兴。我认为这就是个榜样！”

罗苏知道，吕工说的是的近日发生的“厂长女儿事件”——罗苏有个女儿在厂部门上班，因为前一天出差广州，回来很晚，嘱母亲第二天早上按时叫醒，没想母亲上街买菜回来，耽误时间了。她早餐没来得及吃，就匆匆赶到厂里来，但还是迟到了几分钟，而且又忘了别工牌。按理，她出差刚回来，上班时间可以“弹性”一下的，工牌一时没挂也情有可原，但她没强调任何借口，立即主动找到部门负责人，承认是没有严格要求自己，乐意接受处罚。部门负责人有点为难，不敢执行，回应说等向罗厂长打个招呼再定吧。但她还是态度坚决：若是告诉我爸，可能处罚还会更重一些。于是，一下班，便自觉交了罚款。

 就这件事，女儿当晚还向父亲做了检讨，她担心自己这样会影响父亲的工作。父亲也为女儿对自己工作的理解感到宽慰。

第二天，厂里就流传开“厂长女儿事件”。全厂员工的遵章守纪意识，也因此经受了一次震荡。

既打雷，又下雨，真枪真炮，弹无虚发，这就是在罗苏强制下，兴发厂自我否定，自我完善、自我攀升、自我奋发的一场管理革命！

“奖罚要明”——凡触犯兴发“刑律”者，不管皇室或庶民，统统罚你没商量，凡效力兴发有功者，不管贡献大小，一律激赏没食言。总是明明白白，说到做到。

厂里的两台挤压机，耗电量太大，对生产成本是一项沉重负担。有工程技术人员提出，可以尝试动力方面的改造。罗苏觉得这个想法很好，就召集全体技术人员开会，分派任务，公开“悬赏”。正所谓“重赏之下必有勇夫”，不到一个月，这项技术难关就被一个技术人员攻克——改用柴油代替用电，每月仅此项就可节省七、八十万元。按当时的“悬赏”金额，要发奖金6万元。

这是开厂以来头一次巨奖，就是对于当时月薪比一般工人高出十多倍的工程师来说，也是一个天文数字！人们怀疑罗苏是否舍得兑现，都在暗地里观望、等待。

月底前一天，罗苏就让办公室做好了庆功的准备，利用下班后时间，颁奖大会如期隆重召开，罗苏亲手将6万元现金发到获奖者手上，甚至连超额完成任务的“厨房”后勤人员，也拿到了当月因节约用水而获得的奖金。罗苏在大会上再一次向大伙表明：“兴发是大家的兴发，谁立了功，做出了成绩，就可以从兴发拿到报偿。借一句江湖上的话说，我罗苏说话算话，牙齿当金使，该赏即赏，该罚即罚，明明白白，绝不含糊！”

再看看第三大“杀手锏”——“工资要高”。

南庄镇政府领导记得，罗苏在招收工人时，一开始就向镇领导要“权”，其中最让人受不了的就是：“兴发厂的工资定位必须比本地一般厂的要高，这个条件，领导首先要满足我！”镇领导向来信任罗苏，十几年来，他已搞好了7个企业，领导们相信他总有自己的办法和看法，也就迁就了。其实，谁当企业的头，不想工厂和工人经济效益好？只是必须量力而行，量入为出才成。

 罗苏自有看法：我把工资定高，首先是对工厂经营给压力，同时也对工人给压力。对工厂而言，工人工资这笔成本增大了，工厂就必须想办法提高效益，增加效益；对工人而言，你领了人家这么多工资，就得对得起这份报酬，就得比在别的地方更努力工作，要不，工厂就会淘汰你，所谓一分钱一分力，光是空口说白话不行。这样，两方面在“高工资”的压力下，将会共同产生一种超越平常的动力，形成一种良性的互动，良性的循环，于企业，于工人都是一种最好的选择。

所以，罗苏创办兴发20多年，一直坚持高擎“高工资”大旗，让更多的敢拿和能拿高薪的各路骁将，集结在自己的麾下，充分发挥才干，为自己，也为兴发体现人生价值。

但罗苏并不把“高薪”当作是吸引人才的“诱惑”，他至今仍然坚持这么认为—— 

人的创造，人的智慧，是无价的，尽管我们对工人的劳动，是按工作能力支付酬金的，可他的创造价值和贡献，决不是工资单或奖金所能估算的。兴发这样做，只是出于对人的最大尊重，为其发挥最大的聪明才智提供最大的空间。我对兴发员工的要求是：你有促进企业发展、造福企业的智慧吗？如果有，请你为企业献出你的智慧；如果没有，请为企业献出你的汗水，如果你没有智慧又不想献出汗水，那么请你离开这个企业。我认为用人的三种价值观是：固有价值、使用价值、剩余价值。同样，每个员工应对自己为企业创造的剩余价值也有一个清醒的认识。谁打工、谁当老板都要以创造剩余价值为依据。比如你年薪10万元却仅为企业创造价值6万元，那么老板岂不是为你打工吗？工资分配应随劳动创造的价值高低而调整。

企业要有后劲，必须有人才的流动，兴发公司人员流动每年达到十分之一。企业要兴旺发达，要依靠员工的冲劲和创造力，要用能人，不用老好人，要用有责任心、上进心、有功德心的人。以我的四十年之经验来看，企业最大的失败就是上错项目用错人。兴发公司的主任、部长、工程技术人员每年都要淘汰十分之一，所有员工实行双向选择，择优聘用，末位淘汰，被淘汰的员工或管理人员未必是失责或有过失，而主要是你有没有剩余价值。人才要有进有出，绝不能像死水一潭。要让管理人员有危机感，人无压力，便无动力。我公司早期的业务员基本下岗了，为什么呢？年纪大是一个原因，但更多的因素是不思进取。2001年公司招聘了一批科技人员，开发了三个适销对路的新产品，使公司效益增加了20%，许多人便产生了惰性，完成任务就不想再走南闯北了。如此下去，公司怎样发展？对停滞不前，不思进取的人，辞退！年年进新人，销售额反而年年递增。我们对销售业务员采用了赛马的竞争机制，能者上，庸者下，曾于1998年招聘一批业务员，他们工作认真积极，从第二年起，每年销售额递增了50%以上。这个例子充分说明了淘汰与吸收相结合的道理。 

在未来的市场竞争中，人才是第一位，资本是第二位，企业有好的人才，才有明显的效益。企业招聘人才要有五湖四海的眼光，打开前门、广纳贤才，关紧后门，千万不能搞近亲繁殖。否则会造成人才流失，成为一潭死水。今天兴发公司拥有一支实力更雄厚的科技队伍，这支队伍有“三多”，一是掌握现代化信息技术的人才多；二是能独挡一面、有开拓精神的人才多；三是一专多能、善于应变的人才多。我们认识到，高素质的人才才能带来经营的高水平，管理的高档次，产品的高质量，经济的高效益。总的来说：贤者在位，能者在职，强将无弱兵，企业有生命力，才能永葆青春。

 说到做到，兴发厂的工人工资一开始就定位高于同行，这是真金白银的。

“进厂第二年，我们每月就可以拿到300多元，比起当时本科毕业大学生的45元月工资，高出五六倍呢，按大家的说法，在兴发做一个月，等于在石湾那些国营陶瓷厂做半年，我的同学一直很羡慕我。”现任技术咨询部副部长陈小明说。她是南庄人，1985年高中毕业，正好兴发厂考试招收工人，有10个名额，100多人报考，条件必须是高中学历。大家都知道兴发厂的收入高，争抢得十分激烈。“比高考还难呢。”她忆述。好在能过关斩将，冲出重围，最终幸运进入兴发。

 只是高工资制，兴发的工资等级还是要拉开距离的，罗苏认为这可以刺激大家“争权夺利”，把每个人的本事充分发挥出来。职位与工资挂钩，同时还通过按件计酬，完成任务月、季、年度奖等相应措施配合，让每一个人的潜能激发到极致，总之是“水涨船高”，“能者多犒”。笔者在1985年兴发的工资报表中看到，助理工程师的月薪3200元！这是个什么待遇？当时广州市的一个处级干部，月薪才160元，相比之下，高达20多倍呢，你说这兴发牛不牛？不过同时看到，厂长罗苏的月薪只是600元，比一般岗位工人工资高一倍，却比工程技术人员工资低五倍。我想，其实他们对待“高”工资还是有自己相应的一套标准和尺度的，故此不议。  

有人可能会对兴发的“高工资制”发出质疑，所谓工人的报酬与付出该如何体现？兴发这样做是否过多“侵吞”了国家的利益？然而，直到今日，兴发早已转制为民营股份制企业多年，其“高工资制”却一直乐此不疲，风行不改；而且这个企业始终是中国同行业中经济和社会效益最佳的，这就值得我们好好去做一番探讨。

设想：如果这一招没给企业带来好处，现在作为民营企业主的罗苏，兴发厂已归属到他个人的名下了，他会那么笨，还会继续坚持“工资要高”的做法么？

罗苏管理的第四大“杀手锏”——“人员要精”。

这里所指的“精”是精兵简政，人少而精，精悍、精明、精英。这是罗苏铺下“工资要高”这一红地毯后吸纳精兵强将的终极目的。兴发厂一开张，就祭出“以最精的力量，出最大的效益”的人员配置大旗，彻底摒弃别的集体企业人满为患、以人等事的弊端，开诚布公地告知每个敢于进入兴发厂的成员：“这儿是一个萝卜几个坑”，是满负荷甚至超负荷的工作法，任何侥幸应付或懒慵懈怠绝对无法蒙混过关！因为“管理要严”、“奖罚要明”就像高悬的两柄双刃剑，稍有差池，甚至用不着别人动手，你可能就自己把自己“刺伤”了。也就是说，这“高工资”并不是白送给你的“乌鸦嘴上的那块肉”，你要有本事叼得来，还要吞得下！

 在兴发集团办公室，多年来竟然一直只配一个主任的职位，仅配文秘两人，负责2000多人厂务。这位主任身兼厂办、党办负责人，还负责工、青、妇、计划生育等项工作，厂里大小事务，譬如：日常公关接待、文书档案、办理内外证照，甚至连食堂、招待所等一切杂务，都由这三人组成的办公室全部包揽。按理这么大的一个厂，一般得配十个八个办公行政成员才行，这还是集体企业哪！有人曾称罗苏这个老板比资本家还“抠门”，罗苏听了只是笑笑：“随你怎么说吧，我这套办法本来就是从资本家那儿学来的，但一般资本家会舍得出到我这么大价钱吗？”

 就始终一意孤行，而且20多年，决不悔改。

这就是罗苏与众不同的出色之处，这也是兴发20多年长盛不衰的一个奥秘。

还不到一岁，兴发就在罗苏“十二字办厂方略”和细化的“四大杀手锏”的熔炼下，横空出世，独具一格，傲立于广东乡镇企业的潮头，引起瞩目。

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