第二十四章

    带着一班兄弟挣钱（二）

                                  亲亲而仁民，仁民而爱物。

                                          ——孟子

带着一班兄弟挣钱，李冠玉自然定出挣钱的“规矩”。也就是在股份制管理上建立一整套严密的规章制度，一切按章办事。

他知道，如果是免费午餐，食客吃了后，只是觉得好运，却不去重视珍惜，而提供免费午餐者，也无法长此下去。那就得有个条件，有个约束，使之成为制度确定下来，这样彼此才会有保障，有生命力。

通过逐年实践，不断摸索，尤其是加入李伟浩和李伟容在股份公司运作中的智慧及理念，华达集团所属各公司的股份制管理形式得到更加完善和成熟，李冠玉成功地创出了一条属于自己的路子。

在一份有关华达下属公司某项目的股东《出资协议书》上，笔者看到第四点“管理模式”的内容，可窥见其管理于一斑——

公司管理实行董事会领导下的总经理负责制。其他股东不直接参加本项目的行政及日常事务管理，但全体股东有监督核查权。股东会是公司的权力机构，依照《公司法》行使职权。公司设立董事会和监事会，以公司名义出资，按１０股推选一名董事、个人出资合计５股以上推选一名董事参加董事会。董事会是公司的执行机关。董事会成员为３至１３人。董事会对股东负责和承担义务。依照《公司法》行使职权。监事会的产生按公司法执行。监事会的职责主要对董事会成员和总经理行使监督职能。监事会列席董事会会议，依照法律法规、公司章程实行监督职责。

协议在股东权益与义务方面规定——股东享有项目投资财产权，项目收益分红权、消费优惠权、对公司的监督与检查权、在股东大会的投标权以及选举和被选举权等；股东义务则要求，全体股东应尽最大努力发挥个人的人脉及社会关系，极力维护公司权益及形象，全力推销公司的各项服务，带动消费，帮助公司创造更好的业绩，集思广益，积极向公司提出好的建议。如发生突发事件，全体股东应发挥个人优势帮助公司排忧解难，共渡难关。

在股东分红方面规定——项目施工结束进入营业阶段，公司财务部门将会出具一份工程结算单，如工程超出预算，超出预算部分欠款将从公司每月的营业利润中分期支付，直至完全付清欠款为止。公司欠款付清后开始实行实际利润全额分红，当年有股东投入资金（即总投资额）回收后，公司将采取不全额分红，即每月实际利润的６０％作即月分红，剩余４０％利润余额继续注入该储备金帐号，作为公司的风险发展储备金，直至该风险发展储备金达到约定的数额后，实际利润分红可调整到８０％，剩余２０％利润余额注入该储备金帐号，直至公司找到新的发展项目，该项资金可作为新项目投资资金（新项目投资需２／３以上股份股东同意方可实施），如本项目经营到期而公司仍无法找到新的发展项目，面临解散时，除付清公司有关费用后，所有储备金将按各股东所持股份返回。

股东出资与股份转让则作了如此约束：

在各股东完成签订出资协议及各股东所持股份资金到位后，视为正式生效，公司同时将提供股东名册及相关资料进入工商营业登记阶段，即自签订协议及资金到位后本项目正式启动，当项目正式启动后出资人（即股东），在两年内不得转让手中股份（公司全额集体股份转让除外）。两年后股东可自由转让股份，但转让对象必须以内部股东为主要对象，如内部股东无人承购时需２／３以上股份股东同意，才可对外转让，转让手续费及变更营业登记费为交易总额的１％。公司将代收及统一办理过户手续。

对待风险，各股东按本人所持公司股份，共同分担公司营业亏损风险及财产贬值风险与债务，各股东团结一致，发挥个人优势，贡献自己的最大力量，为公司分担风险，排忧解难。

公司与每个股东的合法权益，还在工商行政机关中作了登记备案，并聘请常年律师作法律保护，从而确保公平、合理、合法。

对此，李伟浩这个将公司股份化推向规范化立下汗马功劳的“后起之秀”，曾与笔者谈了自己的一番心得——

我们从陶园酒店开始，就实行这种股份制模式，目前，广东华达集团下属８个公司，已有１００多个股东。我们只是大股东。股份公司设立股东大会和董事大会，董事是由股东大会选举出来的。每个下属公司，由股东大会选出一个执行董事（出资入股人）负责经营管理，实行公司化运作。

像我们这样的股份制民营企业，淡水是首家。这儿一般公司都是“合作制”，也就是“个体户合作制”，那是几个朋友走在一起，凑钱开一个公司，固定每人多少股份，然后在经营过程中因某些原因，导致意见分歧，最后连朋友都没得做，因为法律意识不清晰，股东结构不明朗，凑钱在一起挣钱而已。而我们避开了这种做法，是正规入股，由股东出资买股份，象上市公司一样以公司化运作。经过几年来的实践，证明是适合我们发展的一种模式。比如我们现在论证好一个项目，然后招股，由董事会选派出一个执行董事，向董事会负责。首先，作为董事，这公司你是有份的，其次，你是董事会派去的，你要对董事会负责。譬如一个市长，你的工作得为你几百万选民负责。这样，使到公司的财务报表、人事制度等都十分规范、清晰、透明。这是一般家族式管理做不了的。家族式管理，总有个盲区在那儿，老板只认儿子是唯一的、最好的管理者，让他把持，儿子做错事，父亲原谅就是了。又比如，当企业还小时，一个场看得了，两个看得了，但随着发展，三个、四个你就看不了了，家族式受到限制，你哪来这么多亲信呀，儿女呀？这样，就需要由专才来负责，而由有能力的人来做，会比你做得好，何乐而不为呢？市场经济，国际化公司的管理原则，是能者上庸者下，按经济规律和客观规律办事。

我们这是学习吸收外国公司的经验，但不会照搬，有自己的“个性”。借鉴、进化、提高，从而形成自己的东西，就好比建设有“中国特色”的社会主义。现在，公司运作得比较规范，我父亲也很满意。华达集团的经营管理宗旨，就是达到三赢：股东赢、员工赢、客户赢。

而作为华达集团学院派的管理者，李伟容也这样谈论过父亲以及公司的这些做法——

父亲是华达的精神支柱，在公司里，大家都十分敬重他、佩服他。我们实行的股份制，首先是出自他做人与做事的一贯理念，那就是“共赢未来”，这里面包含两大方面：一是让员工得到更多的实惠，甚至成为股东，与企业一齐成长，共赢未来；二是让合作者得到更多利益，比如供应商、经销商等一起跟着赚钱，一起成为股东，共坐一条船，赢取未来。这是一种很高尚的经营方式，是一般人难以做到的。父亲常说：做生意，首先要想到对方的利益，如果人家都没好处，光是你赚，这生意就做不下去了。再就是，你与朋友在一起，只是你有钱，假如次次由你买单，人家也尴尬，这朋友也难做长久，所以，你要帮更多的朋友一起致富，所谓财散人聚嘛。华达集团的企业文化中，其“分配观”就是——让创造更大价值的人更多受益。鼓励发挥每个人的价值，激励有贡献者，建立科学分配机制，打破平均主义，让一部分人先富起来。我们实行股份制，其实对集团，对董事长来说都有相当大的压力，作为大股东，你一是要有绝对的把控能力，二是要接受股东的怨言。基本上我们新成立的公司，前半年都是亏本经营，这都由大股东垫出资金维持下来，然后才有回报的。风险最大肯定是大股东，但这些，董事长都善于化解，扛起风险，战胜难关。平时经营若遇到什么问题，他坐在那儿，与大家一分析，很快就找出问题的症结，大家都很佩服。现在我们下属有七八家企业，什么都要达到一致，那不可能，但都会顺利度过，经营良好。我有信心，华达集团有能力也一定能够带领其成员一起发展，一起赢取未来。

李冠玉不仅自己成功，同时要帮助更多的人成功，不仅带出一个成功的团队，而且带动五湖四海朋友一起成功，这种境界，便是一种“富国”的境界。他的根子既是中国传统文化的异质，也是不规范的市场经济文化的异质，值得我们好好效仿。

中国传统社会，是一个“不患寡而患不均”的社会。“不患寡”，就是不怕社会积弱积贫；“患不均”，就是生怕别人比自己好，别人好了，便要想办法让他不好，虽然这样做对自己也没利。“内耗”的结果其实是大家都没“利”的，但自己与没有“利”的别人组成一个平均型的“寡”的社会，竟然心安理得。但李冠玉却乐意打破这种国人的“劣根性”，其以“富国思维”，与“共济世人”的心态，践行了自己的人生，而这对于一个农民来说，需要经过多少思想的锤炼与升华，需要修造出怎样博大与宽广的胸怀！

海纳百川，有容乃大。

心胸宽则能容，能容则众归，众归则才聚，才聚则企业强；心胸宽则思路广，思路广则出路多，出路多则竞争力强，竞争力强则企业兴，企业兴则国家旺，国家旺则人民才能得到真正的幸福。

李冠玉深谙此道。