美團終於在香港上市，王興一邊忙著敲鐘看自己的身價超過劉強東，一邊則忙著感謝喬布斯，感謝他帶來了今天的移動互聯網。關於美團上市，顯得有些急躁了，而它的競爭對手餓了麽，卻是另外一個樣子。

　　被阿裏收購5個月的餓了麽，發生了脫胎換骨的變革。現在如果你還以為餓了麽隻是一家外賣平臺，那真的過時了!

　　餓了麽是什麽?是阿裏巴巴新零售戰略的一份子，是阿裏本地生活服務戰略的主力軍，而外賣隻是其中一項業務罷了。

　　餓了麽CEO王磊表示，餓了麽的目標是幫助本地生活服務的企業做數字化升級，這意味著餓了麽並不急於利用流量變現。顯然，王磊這是話裏有話，因為餓了麽的直接競爭對手美團已經在港交所IpO，向投資者講的故事正是如何流量變現。

　　餓了麽搞新零售，美團上市變現

　　餓了麽自被阿裏收購後，就將戰略目標定位在“新零售”，而不是短期的盈利上。餓了麽的主要競爭對手美團則在香港IpO。業內人士普遍認為，美團上市後將更註重流量變現，餓了麽與美團一個向左一個向右。

　　阿裏巴巴的“履帶戰略”聞名天下，讓其保持了公司業績的高速增長與邊界的持續擴張。

　　馬雲曾經說過，阿裏業務矩陣輪流領跑，輪流扛鼎，過去是B2B三年，然後是淘寶三年，天貓三年，接下來是螞蟻金服，而本地生活服務也是阿裏“新零售”的重要履帶之一，過去三年頻頻重金布局。

　　2015年，阿裏和螞蟻金服共同出資60億元，重啟本地生活服務平臺口碑;2016年，阿裏巴巴又以12.5億美元投資餓了麽。今年4月，阿裏以95億美元的金額全資收購餓了麽。

　　用一組數據可以很好的說明阿裏加大本地生活服務布局的原因：雖然電商份額持續增長，但其占比仍然隻有15%，而85%的市場在線下。同時，電商業務增長已經進入了瓶頸期。

　　於是，馬雲提出了“去電商化”，全力打造“新零售”。而萬億市場的本地生活服務，自然成為“主力軍”。

　　為此，阿裏集團宣布設立一家控股公司，作為本地生活服務的旗艦公司，持有餓了麽及口碑。餓了麽專註到家服務，口碑網則專註到店服務。

　　當外界還隻是認為阿裏收購餓了麽是為搶奪外賣市場，為支付寶創造使用場景的時候，阿裏卻展示了一個更加恢弘的本地生活服務場景：

　　利用口碑網領了一張電影優惠券，到電影院後，突然想喝咖啡，於是用餓了麽叫一杯星巴克外賣。

　　顯然，阿裏利用“口碑+餓了麽”實現了本地生活服務的全場景覆蓋，成為阿裏推進新零售的重要力量。

　　而據美團招股書顯示，2017年GMV為3000多億元，收入300多億。雖然外賣業務雖然毛利率隻有8.1%，卻承擔起了整個集團62%的營收占比，收入主要來源於商家向美團平臺訂單支付的押金，美團向商家提供的在線營銷服務及向用戶及商家收取的配送費等。對比一下，核心到店、酒店及旅遊業務的毛利率達88.3%。

　　在上市前美團已經偷偷在一些城市提高商家費率以及向商家收取返點，比如，2018年7月在關註度極低的鄂爾多斯率先向商家收取返點，被當地工商局問詢，這被認為是美團為上市瘋狂做多利潤之舉。

　　“生態戰”，美團已敗下陣來

　　美團雖然主要營收來自外賣，但其業務已經覆蓋至生活服務的諸多領域。餓了麽與美團之間的競爭，也從單一的外賣之爭，轉變為“生態之爭”。

　　在阿裏強力支持下，餓了麽相繼接入淘寶和支付寶，已經貢獻了餓了麽1/3的訂單。蜂鳥與盒馬鮮生深度融合，與阿裏旗下的銀泰、合作夥伴大潤發合作，推進物流配送。

　　同時，餓了麽還將與口碑、阿裏的會員體係全面打通，共享用戶和數據。

　　餓了麽因被靠阿裏，擁有資金、流量、用戶、合作夥伴上的巨大優勢，而美團卻隻能孤軍奮戰。

　　在資金上，美團一直捉襟見肘。過去三年，美團累計虧損了141.5億人民幣(經調整虧損凈額)。2017年經調整凈虧損28億元。

　　在流量和用戶方面，美團隻能依靠燒錢來獲取用戶。據招股書顯示，2016年外賣補貼從26億元提升至2017年的42億元，同比增加60.5%。

　　更重要的是，生活服務之戰不再是單一的外賣戰，補貼隻能發揮短暫作用，長期還要依靠“生態戰”打法，比拚誰能更好的賦能商家的數字升級，誰能給商家降低成本，而不是提高傭金比例。

　　比如，餓了麽可以打通淘寶板塊，將餓了麽平臺的一些商家遷移到淘寶中;與螞蟻金服聯手，向外賣商家提供貸款服務。

　　以供應鏈金融為例。數據顯示，餓了麽金融版塊及螞蟻金服向餓了麽平臺上商戶的投放的應收貸款總額已經超過了150億元人民幣，是美團開展商家小額貸款業務以來，總貸款額的10倍。

　　這對於美團視為“糧倉”的商家金融業務來說是致命打擊。數據顯示，在2016年、2017年後，美團的商家貸款數額在今年以來增速突然放緩到20%以下。

　　而且隨著餓了麽與螞蟻金服數據的打通，利用餓了麽商家大數據可以對商家的信用進行更全面的畫像，從而提升金融服務的效率，降低服務成本。

　　據餓了麽CEO王磊介紹，通過“生態戰”，餓了麽要徹底改變過去舊平臺對行業參與者“竭澤而漁”的現象，希望通過餓了麽的賦能，讓商戶不增加額外成本卻可以獲得更多的利潤。

　　他提出從五個方面幫助商戶數字化轉型：首先是更多的訂單，其次是更高效的配送，再者是對商戶的運營全鏈條進行數字化改造，隨後是整合並利用阿裏B2B的力量，完成商戶供應鏈的升級、優化。最後，是與螞蟻金服的各項業務聯手，幫助商戶完成金融上的需求。

　　顯然，餓了麽的這一係列“生態戰”組合拳打的就是美團軟肋——急於流量變現，不顧商家利益。

　　顯然，當餓了麽不再過度強調利潤，就必然會讓利於商家和消費者，從而對追求利潤的美團形成巨大壓力。

　　前不久，趁著美團迫切為上市做好財報，不敢繼續投入補貼的好機會，不差錢的餓了麽發起了規模宏大的“夏季戰役”，企圖用30億元的補貼搶回50%的外賣市場份額，效果十分顯著。

　　易觀數據顯示，餓了麽當季的月活躍用戶較上季增長超過30%，增速居行業第一，為行業貢獻超過60%的用戶增長。艾媒數據顯示，餓了麽第二季度新零售交易額較第一季度增長45%。

　　毋庸置疑，當美團上市後，每個季度都要發布財報數據，都要看股東臉色，這必然逼得美團註重利潤率，減少市場投入，而這正是餓了麽反超美團的重要機會。