“让流程而非领导管理企业。”自从11年前，张瑞敏树立这一管理目标，便开始流程再造的苦旅。虽然几经波折，高层管理团队上上下下，有几次甚至做不下去了，更有外界质疑海尔的生存能力，但是他却始终如一，在各种“阵痛”中，忍“痛”前行。名人庄文展说，踏平坎坷成大道，腾飞放欢歌。创业的大道虽然充满艰辛与曲折，但执著前行就一定会走到成功的顶点，大道弥坚，履而后宽，实践的道路总是越走越平坦。

在海尔，组织结构与流程水乳交融的标志是：虚实网结合下的零库存即需即供。“再造1000天”之初，零库存并未达标，虽采取诸多办法消灭库存，可是不但没有效用，而且还暴露了诸多问题。2008年8月份，张瑞敏下狠心取消库存。这次倒逼的不仅仅是海尔的整个流程，连上下游企业都纳入其中。如何做到既让上游合作伙伴有条不紊地、快速地提供原材料，又让下游销售渠道快速销售呢？这是一个产业链博弈管理问题，需要考虑平衡3组关系：满足用户需求、实现客户最大价值、充分考虑上游合作厂商的利益。由此产生了零库存下的即需即供模式——第一，虚实网结合，从消费源头降低库存的可能性。互联网时代的到来，消费者掌握市场的话语权，需求越来越细、个性化越来越强。大型制造企业面临着前所未有的挑战，如果大规模的生产标准化产品，其结果跟不上市场变化，库存增大，价格战越演越烈。因此，企业需要由大规模生产转型为大批量定制，要做到这一点，需要了解用户需求。

在当今社会，我们的社会经济虽初步步入小康生活，但与发达国家相比较，经济基础仍较薄弱。这一严峻的现实，决定了我们想问题，办事情，绝不能离开社会主义初级阶段这个现实。而又有不少同志有一种错误思想，追求奢华、派头和生活上贪图享受，不考虑单位实际，工作实际，都要求高规格，完全与胡总书记的节俭意识和艰苦奋斗的精神背道而驰。

而对于海尔来说，海尔虚网的作用就是与终端用户沟通需求，为用户提供真正想要的产品，并以最快的速度满足。同时，还能粘住客户形成多次消费、整套消费以及群体消费。第二，从渠道促使库存趋近于零。用户喜欢买的产品，客户才喜欢卖。畅销产品不占用太多的资金，加快资金周转率，使单位成本获得最大化价值。为此，海尔市场人员与客户一起进行调研，做到“勤进快销”，这样客户的资金周转快，效益高，企业的价值也得以实现。第三，在内部设计生产过程中尽一切可能消灭库存。在同一目标和全流程倒逼体系下，自主经营体的每一位成员都面向市场、面向客户需求，创造A、B类产品，经营A、B类客户，最大程度地提高产品附加值。第四，逼出“模块化”，与上游厂商共赢。海尔是全球化采购，在与上

游厂商协同过程中，采用以资源置换资源，如多采购。巴西著名压缩机厂商恩布拉克参与海尔前端设计，提高了技术水平，并扩大了工厂规模。现在海尔基本没有超龄库存，而同行业是20多天；海尔的营运资金周转天数是负10天，同行业是27天。

名人庄文展感悟：“创业艰难百事多”，在建设社会主义现代化事业中，不可能一帆风顺，随时会遇到这样或那样的困难，真正干事创业者是不会像任何困难低头，俯首称臣，反而会把困难变为动力，充满信心，鼓足干劲，发扬艰苦奋斗精神，必须抵制贪图享受的享乐主义，我们要大力践行胡总书记提出的“八荣八耻”观，以干事创业、艰苦奋斗为荣，以贪图享受为耻，弘扬艰苦奋斗的精神。