郎咸平与柳传志
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郎咸平做节目，柳传志为何吓得要死？――国有企业的MBO之父柳传志的资本运作故事
　　今天看来，当年反对“科技自主创新”，鼓吹“贸工技”路线的柳传志的真实动机是要掩盖其严重的犯罪事实。
 1、故事的源起
　　2005年9月，久未掀起波浪的郎咸平教授再次发威，指责四川长虹的倪润峰和赵勇内外勾结，盗窃公司财产。演讲之中的细节性话语很是耐人寻味。“我在上海做节目的时候，除了王石外，谁都不敢来。我打电话给柳传志，让他到上海来，柳传志听了吓得要死，说：“有什么事情啊？哎呀，我就别去啦，你千万别讲我的事情。”
    看到此处，着实让人生疑。众多周知，郎咸平先后曾经指责过唐氏兄弟的德隆系，科龙的顾雏军，海尔的张瑞敏以及TCL的李东生。前二者已经是东窗事发了，后两位虽然还不能说触及刑律，但至少也属道德上有些暇疵。此次指责四川长虹，话外还带出个柳传志。真不知郎教授葫芦里卖得什么药。
　　要知道柳传志一向是很喜欢在公众面前展示自己，就在7月份还在中央电视台的二套《对话》节目做秀，在记忆中应该是第五次在这个节目中出现了。媒体圈的很多朋友说，中央电视台都快成他们家开得了，本来又是一次展现自己的大好时机，何以“听了吓得要死”？
　　抱着猎奇的心态和对学术性研究的热情，在网络上搜寻关于柳传志先生的公开资料。不看不知道，一找居然有了重大发现――原来柳传志先生称得上中国国有企业实践上的MBO之父。更何况“听了吓得要死”，原来柳传志先生头上已经有至少“挪用公款”，“证券虚假陈述”和“操纵股票价格”三项罪名。
 2、香港的资本运作，使港商身价35亿
　　10年前，也是在国有企业畸形的机制下，深恐像自己的父亲柳谷书一样，为国有企业做了重大贡献而又下场悲惨，柳传志开始谋划企业改制。能够看得出，柳传志虽然没有什么经营才能（联想的汉卡事业是倪光南的贡献最大，PC事业似乎是杨元庆的贡献最大，干各种为公司堵枪眼的事情是郭为的贡献最大），但绝对是个资本运作的高手。
    首先，为了取得对公司的绝对控制权，以确保自己在公司的地位，与港商吕潭平等联手。为了让港商成为香港联想的大股东，使国家不再绝对控股，在增资扩股过程中，未经董事会讨论批准，私自将500万美元借给港商，使港商构成对香港的联想的“负债持股”。并在随后的上市IPO中，未就这一重大事实做任何披露。
　　其次，香港联想上市后，几个港商没有经营才能，公司股价接连下跌，影响了港商“套现还债”。柳传志再次以北京联想的优质资产注入香港联想，其中包括中科院计算所在中关村80000平方米寸土寸金的土地，以至于这些地皮今日市值几十亿，而计算所成为中科院唯一在北京没有自己土地的研究所。
    至于后来的故事，也就更加简单了。90年代中期以后，全球的IT行业进入一个爆发增长时期。香港联想的股价也由最低两毛钱上升到最高七十元。港商们最终还清那当初的500万，但也因缺乏经营才能被柳教父干下了台。不过，套现之后吕潭平已经坐拥身价35亿港币。当然，柳传志究竟再其中赚了多少，还不可而知。也真不知参观了吕潭平的豪华游艇后的杨元庆心中有何感想。
　　香港的报纸也曾刊登过柳传志、曾茂朝、李勤、马雪征等人，在香港股市持股套现的数额。如果所报属实，他们个个都是千万富豪。柳传志还无意中透露了他们柳家炒卖联想股票的秘诀，声称攒了很多钱。
 3、并购IBM PC，却为杨元庆做嫁衣
　　其实早些时候，郎咸平教授已经指出联想公司在多元化战略上的失败。这似乎也成了让柳传志决定最终收购IBM PC的动因。2004年底，柳传志孤注一掷决定进行收购三年前就已经找上门的IBM PC，继续抗民族品牌和国际化的大旗。想必柳传志的真实想法是有了这面大旗，即使有些“历史问题”也应该能盖住，即使并购后不成功，也是杨元庆无能，到时候还是得我出场收拾局面。
　　可没曾想到，2005年5月3日，香港联想992发布公告，联想控股董事长柳传志先生不再担任“联想电脑“董事长，转任非执行董事。从股权结构看，联想控股（北京的联想集团）是联想电脑992（香港联想）的最大股东，但最大股东的董事长却只是子公司的非执行董事。
　　说到底，柳传志应该是已经“被拿下”了。而据内部知情人消息，柳传志不再担任香港联想董事长的决定都不是中科院的决定，虽然中科院是联想控股和联想电脑的最大股东。根据一般常识，柳传志能在实践中开MBO之先河，想必在中科院也收买了不少人，包括前中科院院长周光召。而中科院的下属企业目前不归国务院的国有资产管理委员会管。那这么重要的决定又能是什么人做出的呢？
 4、公众分不清联想控股和联想电脑，柳传志继续在媒体上呼悠
　　一个非常奇怪的现象是联想5月份的这次人事变动，并没有引起大陆媒体和公众的关注。这也好解释，汉语口语使用词汇多是两个字，有几个人能分清“联想控股”和“联想电脑”。
    试看媒体的以下报道：
    中国企业家：另一联想 柳传志能否续写传奇2005－07－06  16：16：17
    IT经理世界特别报道：柳传志上演老兵新传2005－07－05  18：04：42
    柳传志首曝购IBM PC内情：妥协是指导思想2005－07－04  10：03：44
    柳传志要一直干到2010年 首次披露联想大家长接班人标准2005－06－27  07：21：31
    柳传志仍无引退之意（人民网－江南时报）
  　柳传志此次在香港的张扬之旅，向外界传达了两个信号：第一，作为联想“大家长”的柳传志并没有引退之意，因为联想控股的品牌塑造刚刚启动，他已把自己的使命排到了2010年；第二，五大少帅座次未定，“联想系”第二代掌门仍需角逐。
　　“联想系”在内部被称为“联想大家庭”，是控股旗下五大子公司的总和，其代表人物分别是：联想集团董事局主席杨元庆、神州数码总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋与弘毅投资总裁赵令欢。
    柳传志完全放弃了中国企业传统的中央集权架构，控股的主要职能被局限在定方向、选人才、配资源、监督和考核，不介入子公司具体业务。虽然杨元庆与郭为早已名声在外，可在“大家长”柳传志看来，在联想第二代接班人的遴选中，五大少帅仍旧不分远近亲疏。
    柳传志：我目前并不准备交班 退休了会再出来2005年07月22日15：33 CCTV《对话》柳传志两次笑着强调：“我暂时还不准备交班。”“其实当时我们在分拆的时候就想好了，我从联想集团退休了，我会从别的地方再出来。”
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“联想教父”柳传志之误
本文摘录自彭雅青的著作《伪相：10商界名家批判书》该书已经由珠海出版社出版
 1、人物回放―18年前那场病
　　18年前，中央政府把计算机列为应用科学，其财政拨款将在1985年削减20％，还将在5年内全部取消。计算机所长曾茂朝决定先谋而动，拿出20万元成立一家公司，为所里未来“埋伏一支精兵，也许能在关键的时候发挥作用”。柳传志被“圈定”去组建中国科学院计算技术研究所新技术发展公司。1984年12月4日，公司第一批任命名单确定，王树和为公司总经理，柳传志和张祖祥为副总经理。王当时是科技处处长，张是计算所第八研究室的副主任。为让这些体制内的人员放手去干而又无后顾之忧，曾茂朝一方面把三项关键性的权力交给公司－－掌握财产的权力，人事任免的权力，经营决策的权力，一方面又特别承诺：所有为公司工作的人，可以不必脱离计算所的人事名册，继续由国家财政拨付公司。王、柳、张的任命后面还全都附加了一个括号，王的括号里为“正处”，柳、张的括号里为“副处”。
　　1985年年初，柳传志发现倪光南手里有种被人们叫做“汉卡”的“神奇东西”，闻讯找到了倪光南。倪光南的“神奇东西”与众不同的在于他的“联想功能”。它利用了中国文字中词组和同音字的特性，建立起自己的汉字系统。譬如操作人员打出一个“记”字，屏幕上迅即出现“记者”、“记录”、“记载”等一连串联想出的词组，再按一下键盘，就输出一串汉字。当时，倪光南已将这一技术以“LX－80联想式汉字系统”命名，并迫切希望变成产品卖出去。柳传志告诉倪光南，自己正是来帮助他实现梦想的，还信誓旦旦地说：“我保证把你的一切研究成果都变成产品。”倪光南开出不做官、不开会、不理睬记者的三个条件后，带着他的“LX－80”毅然投入到了公司当中。
　　1985年6月25日，第一批生产出的汉卡被送到北京市计算机展览会上，当天就收获3500元现金和55万元汉卡定单，这让公司上下兴奋不已。在这种喜气中，柳传志不仅威望与日俱增，而且于1986年7月取代王树和的位置全面执掌公司，王则回到计算所做所长助理。与此同时，柳传志挖来的李勤出任副总经理。
　　自1987年开始大规模生产汉卡以及代理AST微机以来，公司就不断地和海关打交道。柳传志默许进出口部的总经理和走私者打交道，购买他们手里的“私货”而不问来路。2年之后，柳传志用自己的“联想微机”成功取AST微机而代之，实现了自己的“曲线救国”愿望时，却怎么也高兴不起来。因为“广东高要马安科学器材服务公司”被工商局查封，其总经理宋哲也因涉嫌走私被广州公安局越秀分局拘留。警方顺藤摸瓜，查明宋的货物中有相当部分被柳传志的手下人买去，进而成为“联想式汉卡”以及“联想微机”的配件，总额超过1000万元。
　　柳传志似乎听到了监狱的召唤。这些年他肩上的“劣迹”不算少：为了打通给产品销售的障碍，给关系户送礼，这责任他担了；为了逃避奖金税，拿支票套取现金来给员工发奖金，这责任他也担了；为了躲开国家的外汇管制，拿人民币到黑市上去换外汇，这责任他又担了。但这一次，他怀疑自己陷入了有生以来最大的危机，也许真的担不起了，柳传志提笔给中科院领导周光召、胡启恒写了一封长长的信。幸运的是，周光召、胡启恒不仅很快回了信，而且都不认为柳传志遇到了很大的麻烦，至少没有把他当成一个即将走进监狱的罪犯。也许事情本身就没有那么严重，也许法律意识到当日国家的实情而对他网开一面。很多年后，柳传志在公开场合坦言曾经赖过账、走过私，逃过税、偷漏税，因为当时如果不这样做，企业根本就无法生存。
 2、“贸工技”是挥刀自残？
　　在柳传志对外大谈特谈“贸工技”时，联想在国内的市场份额正遭到戴尔的无情蚕食，许多原有的客户开始转投他处，原因是，“我们感觉联想电脑的品质在下降”，“没有技术的联想”一再成为对手攻击的靶子。“显然，根本的原因在于联想自己，是柳传志的‘贸工技’路线存在着问题。它不仅歪曲了联想历史，更给联想的发展带来了严重的伤害。”中国社会科学院经济研究所研究员左大培直言不讳。
    1984年11月，中科院计算所高级工程师王树和、柳传志、张祖祥等11人创办计算所公司（联想前身）后，王树和与柳传志绞尽脑汁，终于想出一线生机：“开发销售倪光南的联想式汉卡！”一个月后，倪光南担任联想总工程师。此后的3年内，以倪光南为主连续研制出8种型号的“联想汉卡”，更新了3个版本，形成了一套功能齐全的“联想式汉字系统”，公司产值以年平均500％的速度递增，1987年就近亿元，进入中关村大公司的行列，而联想汉卡则占了公司总产值和利税的38．1％和45．6％。1989年11月14日，计算所公司改名为联想集团，总裁柳传志在成立大会上说，“联想集团以开发成功联想汉字系统起家并由此而得名”，集团的前身“已经形成了技工贸立体结构”。
　　倪、柳后来不仅彻底反目，倪光南还曾发誓要把柳传志“告进监狱”。至于争斗的原因，中科院在《关于联想集团领导班子出现分歧的情况通报》如此解析：“1994年初，倪光南同志认为联想集团内部管理方面存在问题，提出了关于决策、用人、1993年公司效益滑坡等方面的意见。1994年夏，倪光南同志把公司改变财务总监职务人选的决定，认为是一种对年初提意见人的打击报复，进而对资金运营等问题提出了怀疑，这样一来，客观上使柳传志同志和倪光南同志二人分歧的性质有所变化，并日趋尖锐……”当然，这只是官方的结论，真正的原因也许并不这么简单，重要的是争斗的结果——倪光南1995年被撤销总工职务，1999年被赶出联想，并没得到一分股权。
    倪光南被剥掉股权扫地出门，让人见识了柳传志整人的狠辣，异变结果便是提了10年的“技工贸”路线被完全否决，取而代之的是“贸工技”口号。免去倪光南总工职务后，联想不再设总工职务，原倪光南领导的研发中心的人员全部下放到事业部的研发部门，由事业部总经理领导。1995年在广东惠州的一次会议上，柳传志正式提出了“贸工技”的说法。1998年，柳传志在《计算机世界》上发表“贸工技三级跳”，同年，联想外宣的手册上也出现“贸工技”口号，“贸工技”被提至联想的战略高度。柳传志在收购IBM后也公开提出，“贸工技路线到现在已经告一段落。”“IBM的技术正好可以弥补联想的短板……当初我们选择收购，主要是冲着IBM的笔记本去的。”只是花那么多钱去买别人不要的产业和技术，其间的成本，实在太高了。
 3、“分拆”分掉了“联想未来”？
　　2000年，柳传志把联想的PC和分销代理业务一刀两断，分别成立新的“联想集团”和“神州数码”。2001年6月，神州数码从联想股票中分拆出来，单独在香港联交所上市，郭为做神州数码的总裁兼CEO，杨元庆做联想集团总裁兼CEO，柳传志退位为联想集团董事局主席。
    分拆之后，神州数码是中国最大的IT分销企业，联想仍保持着中国PC市场冠军之位。然而，联想向多元化转型全面失败，股价一落万丈；神州数码2003年第一财季竟曝出1．49亿港元的亏损，郭为费九牛二虎之力好不容易填平。更让人大跌眼睛的是，“分拆”不久，就开始“兄弟相残”――联想收购汉普，牵手智软，全面进军IT服务；神州数码推出网络电脑，借道长城电脑，纵身杀入PC业务。一方面是各自在主业上的竞争力疲软，另一方面双方都歪着脖子，狠不得从对方的碗里多扒点食。两少帅似乎早把柳传志“不在改革中犯错误”的教导忘了个一干二净，不断地在各个领域试错，试错，再试错。
    著名企业战略专家姜汝祥看到了这种战略设计的危险和被动。但在姜汝祥看来，“当神州数码被分出去后，联想就没有了未来，它不知道该走向何方，而神州数码也没有了现在，它不知道现金流从何而来。结果是双方越来越靠近，联想必须通过兼并汉普这样的公司来进入IT服务领域，神州数码也要通过与长城合作来进入计算机制造领域。一句话，分拆后的联想和神州数码的产业链是断裂的。”
    杨元庆不止一次地大声疾呼“联想得了大企业病”；原北京麦当劳训练与运营经理、曾任联想电脑市场副总监的章以伍显然也看到了这一点，他“空降”联想不到一年就离开了，原因是“感到很难被联想文化所接受”，“那是一种自以为是、相对封闭的文化”。而柳传志，这位一向主张“以自己培养人才为主”的“联想教父”不知道是否看到了这一点？或者看到了，却因为深陷现实主义和机会主义的泥潭而难以自拔？联想，便不得不为当初的“分拆”而付出代价。
 4、“杨柳依依”只是虚晃一枪？
　　2001年，57岁的柳传志毅然传位37岁的杨元庆，自己则退到幕后，担任联想集团董事长的“虚职”。此举被视为柳传志辉煌时代的最有力“结尾”――杨柳依依，完美交接。尤其在杨元庆遭遇“IT寒冬”，业绩出现下滑之时，柳传志仍不改对他的肯定，多次出面为他“辩护”。
    杨元庆对自己没能“达标”，曾在2004年2月有一番深入的“检讨”：一是“对市场预期偏于乐观，致使目标定得太高”，二是“对中国加入WTO后中国市场竞争局面变化的估计不足”，三是“自己对多元化业务的拓展和管理能力还很稚嫩”，“对复杂性估计不足”。杨随后大谈中国经济……民营与外资企业成为经济增长新动力……大谈跨国公司如何重视中国市场，WTO以后……国内企业完全没有任何屏障可以依赖……如此宏观如政治家的语言，所指何意？杨的意思其实非常明了：游戏规则变了，以前的套路起不了作用了。
    杨元庆主导联想向技术挺进，试图改变联想“没有技术”的公众形象。因为不好公开否决“贸工技”，杨元庆提出了新的口号：技术的联想，服务的联想，国际化的联想，把技术摆到了战略转型的第一位。联想的技术投入，2002年时处于8－10亿元水平，占整个公司营业额的4—5％。2002年12月推出的“Legend World”也不但未取得明显成效，反遭业界嘲弄：“联想那东西也叫技术？”
    杨元庆上任之初曾一再强调：“不要让3年之后，人们提起联想时只想到PC。”由此驱动联想向多元化全面转型。杨元庆不惜与郭为“打架”，高调向IT服务领域挺进，并在2001—2002年实施了数起较大规模的并购行动，但IT服务之路上的IBM、HP早已是虎狼之师，跟在后面“吃土”的联想苦苦折腾了两三年，IT服务的收入还只占总收入的1％。2004年7月28日，联想一气之下，作价3亿将IT服务业务彻底出售给了亚信科技——这项“寄托了联想未来”的业务就这样在联想“没了未来”。
    杨元庆还杀入手机业，但联想早已错过了本土手机业向跨国公司“夺食”大好时机，“后来”杨元庆只能站在战场的边缘看着TCL、波导等本土之师与诺基亚、摩托罗拉等跨国巨头的激战正酣，然后喊几句联想式的口号。杨元庆还进军保险业软件，电信业系统集成，但均无建树。而此时，联想的PC根据地，戴尔挟其全球规模优势，一举崛起为中国PC老二，锋芒直指联想，其后的IBM、宏基等亦重兵云集。杨元庆陷入了“前临重围，后有重兵”的作战困境。
    此时的杨元庆，一定想到了联想2000年大手笔推出互联网门户FM365。因为机会主义思想的主导，在随后到来的“互联网寒冬”里，联想并没像新浪、搜弧、网易等坚守下去，选择了抽身而退，而待互联网转暖，只能眼睁睁地看着别人“大口吃肉”了。杨元庆不得不全线撤军，回归PC主战场，以应对戴尔异常凌厉的攻势，巩固后方根据地。于是，杨元庆不得不向香港投资者检讨自己的“战略失误”，不得不看着身后的“一地鸡毛”而无力回天，不得不“快刀斩乱麻”地裁员，忍受员工离去时的哭泣和漫骂……但就在员工质疑联想“公司不是家”时，杨元庆“失语”了，柳传志反而出场了――对杨元庆“有三句话传递”，希望其对于战略裁员的员工，从内心说声“对不起”。柳传志这番“好意”看似给杨元庆帮忙，但反而让杨元庆遭受了更大的质疑――做为CEO的杨元庆为什么不亲自出来说话？是不敢承担责任还是为什么？杨元庆的高大形象开始矮化。随后，杨元庆提出削减自己工资的一半，以示担当。但面对外界，依旧是杨元庆“失语”柳传志“出场”。柳还大谈联想需要国际化的CEO。此语一出，猜测四起：柳要拿下杨元庆了！而香港、美国的传媒，开始曝出柳传志、杨元庆、马雪贞等联想高层的战略分歧和矛盾。有一种声音更是被传得沸沸扬扬：“杨柳依依”只是柳传志故弄权术的“虚晃一枪”：把杨元庆推到前台，自己幕后操控，杨元庆只有9000万以下的事务决策权――收购厦华手机部分就是一个例子。联想这几年一路不顺是因为柳传志“退位”带来的主体缺失和他的“占位”而形成的管理真空，从而使得联想战略无形中“走调”。
 5、IBM是联想的地狱还是天堂？
　　2004年12月8日，联想竟以17．5亿美元拿下了IBM的全部PC业务――包括台式、笔记本电脑及其研发、采购业务并负担其债务。收购后联想年营业额将一举突破百亿美元，迅速窜升为世界第三大PC制造商。
    但香港的投资者却不买账了――宣布交易的第二天，联想的股价下跌3．74％，此后一连几天下跌。IBM在纽约股票市场的股价则上升了好几个点。这一降一升间，联想的前景可想而知。柳传志在奋力把联想推上世界的舞台时，其实也把联想推到了地狱和天堂的门口，推到了生与死的危机关头――成则一步登天，败则全军覆灭。尽管未来还需要时间来证明，但凭联想现有的素质、能力和基础，显然离地狱更近，离天堂还远。
　　IBM之所以舍弃PC业务，是因为PC已成了它的沉重包袱――IBM2004年12月31日向美国证券和交易委员会提交的财务状况报告显示，其个人电脑部门2001年亏损3．97亿美元，2002年为1．71亿美元，2003年为2．58亿美元。而2004年上半年已亏损1．39亿美元，较上年同期扩大了43％。小小的联想拿什么去给IBM如此庞大的PC业务填亏、止亏？接管IBM全球的PC业务后，主体业务搬到了海外，据悉，联想的计划是IBM现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理，这无疑需要比IBM更高的开支。联想现在由高级副总裁乔松主管海外业务，但乔松及其他高级副总裁（分别为刘军、马雪征、贺志强、俞兵、王晓岩）均没有主管海外业务的经验。明基公司副总裁洪宜幸甚至担心：“我怀疑联想这种人才结构能否支撑起新公司的庞大业务。”这种通过花钱买来的“大跃进”能否买来用户的心？因为用户可能会认为，这是联想的东西，而不是IBM的东西。美国一家市场调研厂商在12月9日发表的一份报告中称，几乎约半数的美国企业称，在IBM出售其台式机和笔记本电脑业务后，它们准备考虑购买HP和戴尔的产品。
    更难的还有高层整合。收购后，杨元庆出任新联想的董事长，IBM个人系统事业部高级副总裁及总经理史蒂芬·沃德（StephenM．Ward）出任CEO。不妨听听史蒂芬·沃德的声音：“大家都说‘美国的竞争对手太强大，你打不过的’，但重点是美国已经是一个饱和而没有增长空间的市场。我们所处的（中国）市场是一个尚未饱和而在疯狂增长的市场……（记者问：因此未来不会看到联想推出400美元的桌面PC？）不会，我们不会走大众商品化市场……联想公司的总部位于纽约……高层的管理团队将在这个地方，包括我自己，还有非管理职位的董事长杨元庆。”杨元庆着眼全球，沃德则把希望都寄托在中国市场上，但却不愿面对PC正在成为大众商品的现实（也正是IBM的PC业务之所以遇到困难和被抛弃的原因），且着重向媒体强调“非管理职位的董事长杨元庆”，显然不是一个好兆头。而若一味以“妥协”求融合，联想则很可能丧失对未来的控制权。到那时，与其说联想“蛇吞象”，不如说IBM参股联想。因为作为总交易额的分割，IBM将获得价值6亿美元的联想集团普通股，从而成为联想的第二大股东，持有18．9％的股份。
    有些偏执的美国未来派学家克伦茨认为，“排名前两名的企业将最终统一整个行业”，对于好不容易挤进第三名的联想，这无疑是个该死的说法。何况联想面对的，不仅是人员、渠道、文化、资金、供应链等一系列任何一个微不足道的细节都可能翻了盘子的整合难题，而且是一个利润越来越低，已触到“天花板”的PC行业。联想何去何从？没有人敢于乐观。柳传志说，在决定收购前，紧张得睡不着，“做企业就像打仗一样”。其实，收购之后，柳传志又何尝睡得着觉？问题是，这个一向谨慎、现实，甚至有几分保守的“联想教父”，此刻为何甘冒如此风险推动联想去“赴蹈趟火”呢？超越并冲顶世界500强，早已是他们骨子里最快意的梦想。
    于是，我们看到了一个挥手而去的柳传志。我们感叹他“大手笔”的“功成身退”，却似乎淡忘了他仍是联想控股的总经理，联想只是其旗下数家子公司中的一员。联想的未来，仍将牢牢掌控在中关村融科资讯中心十层的联想控股的手心，只是风暴，将更加集中地向着已身居董事长的杨元庆。20岁的联想以“蛇吞象”的方式完成了盛大的“成人之礼”――以17．5亿美元的价格收购第一台个人电脑的发明者IBM的PC业务，一步迈过世界500强的门槛，坐上了全球PC业的第三把交椅。2004年12月8日，柳传志亲自和IBM签下合作协议，但他以一场近乎偏激、疯狂的收购豪赌来“增高”联想却让人无不为他捏一把汗――近年来频频检讨战略失误的联想哪来足够的国际消化能力？IBM一再亏损巴不得早就割掉的“PC盲肠”将是联想的“救命稻草”还是“亡命鸡肋”？
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