SAMCMO严晓东安全引资法

1。立项：从已设与预设项目中定项（在相关人员中择取）

2。与择取项目合作人交流一致，对各关节摆平各运营细节与战略战术熟悉与一致，对资源/人员配置心中有谱，

3。双方一起与引资方明确引资可能，

注：拜访X告知情况，对未来可能发生情况进行摸底

除了引资的法定与文件规定内容外，引资以4321原则为主：

四三二一是资金的百分之四十/三十/二十/十的分配原则

四：资金的31-41%为正常立项开支。提供运营谋略和战术/策略的细节及正常开支细目的正确量化细则供投资方参考，并由投资方指定OR指派运营资金的记帐和审核方法后的相关记帐/审核并参与执行和监督/审核的人员与机构。

三：资金的31%左右作为意外资金发生项目的动用，只是除按四的运用审计监督核查外，对此部分一半资金需作出特别担保来保证资金正确有效地投入运营中。对此部分的另一半资金地运用必需由投资方当时授权与全时空全方位监控。

二：资金的19-29%部分作为运营困境时急救款，必需由投资方授权与全时空全细节监控。

一：2。99-9。99%为周转急备金，一般用于短期应急的周转，用后马上复原OR一本万利式的即时收益项目。

虽然四三二一原则对引资产生了较多的滞留，不过按照资金的周转率/毛利率/净利率来衡量资金的运作效用。

若按正常运营了投资资金四的39%，其年周转次数25次，每次对应的营业额1：3计，毛利率31%，净利19%，则四将产生总投资金2925%的营业额近88%的毛利率，58。5%的净利率，若按投资方固定基准利润19%算，就有较为可观的固定基准利润以上的收益。

怎样让自己成为一名出色的新公司老板

首先，我们得有一个发展的立项：一个能充分发挥自己优势与未来发展基础的立项，

其次，我们得解决资金，这是毫无疑问的，我们有可能需要引入合伙人或合作投资人与投资公司，从而把资金问题彻底解决。

再其次，我们得有相关的政府审核资质的把控与获取能力，得熟悉或借助一个可靠的代理人与代理机构来做好这个环节，

然后是所有的运营问题：

在一个详细的成熟战略下，对人员与团队引入建设，在有调不乱中进行，把所有的资源配置到位，

把产品与服务及相关的质量把控与日常核心功能运做到位，在新兴功能与品质开发及竞争优势保证上良好把控，

把产品与服务的市场推广品牌运营及公共关系做到位，

解决系统风险，不断地测定各种风险等级与防范转移降低能力建设，

在此基础上，把与日常运营相关的办公系统与物流供应链不断升级完全建设到位。

2012.8.27.15:21万佳园超市

蔬果类6。8，海蛎27。8*0。19=5。25，熟鱼：17。5999*0。135=2。38，小白果：4。76*0。815=3。88，ICOKE：C粒拧檬420ML。3，雀巢原叶拧檬冰红茶：480ML。2。5，统一J阿萨姆奶茶：500ML。3。8，雀巢原叶拧檬绿茶：480ML。2。5*2=5，ICOKE：2。5L=7，8KG+5KG购物袋：0。3+0。2=0。5，共：40。05，收：100，找：60，

2011年俄罗斯电信市场总额达到1.4万亿卢布-电信-对外经贸,国际电联发布最新的全球技术发展数据 - ITU

www.itu.int/net/pressoffice/press_releases/2012/pdf/70-zh.pdf - 网页快照

2012年10月11日 ... 2008 年至2011 年期间，全球宽带价格下降了75% .... 国际电联的数据表明，2010 年

，全球电信服务收入达到了1.5 万亿美元，占世界国内生产总值 ...

回复 今又是 2012-10-22 08:03

cmomastervs: 郝明玮是中国第一届风投论坛的秘书长，现任两家投资顾问公司的总裁和一家投资公司的副总裁。我09为他和崔新生（中国基金论坛）的秘书长也是一名北京经贸大学的中 ...

没错。而且官场级别森严，而且高低难治，因为背景非常复杂。我的习惯就是全部查清底细、经历和口碑再说事。你手头的资源再大，和人套缘是很累人的事。

在中国，你还是依靠民营资本吧，尽管他们也要经过官场，相对平等些；民营的资本利为先，拿笔钱给你启动玩玩无所谓，但是不能不玩出花来，空转的话下次就没得机会了。

我涉及过北京艾玛（总裁的业务和资金配备是我的一位好友美国提供的，他们也是发小）、美国在中国的独资体育公司SMG、英国的TWI我都和他们有过不深的交往，这种大公司，它就看你如何玩资源，每个月供你没问题的，就是你“解结”的本事要很到位。项目和资金都没问题，结一打开，全体跟进，你回家睡觉就是了。打仗没你的事。你不妨浅入手，深扩展吧。人际关系玩得高、玩得广没用的，招之即來，刀刀斩获的人，天下几人？我的朋友不听我劝，九个月少赚了6个亿，而且是大战略的长期经营。大盘上行走，不能和小家子的人玩低级的东西，什么吃饭送礼之类的，都是小儿科。即便是关系，我比较讲究深刻的，到时候雷打不动听呱呱的才算。大陆吹关系、说有钱的人太多，也就是每天弄个几万吃吃喝喝，你真要他1亿2亿三天里面全线跟进出击的人没几个。到时候又是花花草草一大推破事借口。很多亿万富翁，银行里拿不出随手的2百万，整天说着上十亿的生意。都是胡扯。哈哈哈哈。以后再聊了。对于我来说，一切已经成为过去式了，烦死人。 

cmomastervs 2012-10-22 08:20

今又是: 没错。而且官场级别森严，而且高低难治，因为背景非常复杂。我的习惯就是全部查清底细、经历和口碑再说事。你手头的资源再大，和人套缘是很累人的事。

在中国， ...

哈哈哈哈哈,朋友合作愉快!

cmomastervs 2012-10-22 04:15

今又是: 看了一些你的介绍，大师菁英云集啊。主要是市场调度和经营？谢谢介绍。

郝明玮是中国第一届风投论坛的秘书长，现任两家投资顾问公司的总裁和一家投资公司的副总裁。我09为他和崔新生（中国基金论坛）的秘书长也是一名北京经贸大学的中心主任正教授设计了一个明生投资集团，这中间有个和外交部合搞的俱乐部，我说过另一名易学的著名专家潘启明教授原是外交部的一位外交官，这个俱乐部那时已在和外交部商谈中，---明玮已同意搞了，只是我发现我作的设计他们没给我按排位子，我就向明玮争俱乐部的负责，----因为我1990年时搞了个直属于省一级社团的福建省公关协会的下属的二级俱乐部，是七名常务中最年轻的核心常务并出任企业联谊总监成立大会总督导。可明玮说让我把俱乐部让给他的好朋友杨曦沦，因为杨曦沦自己出资在国内首先搞了个中国CEO俱乐部，他的意思这俱乐部杨曦沦能出钱办，我这边有什么钱来办？我认为杨曦沦是奥运品牌营销的著名专家，虽然曾受到奥美中国区总裁的肯定，但我不认可他的运营能力，后来我就请来了一位认识的我们策划界大腕的独生女，他老爸是自己设计并成功运作了多个连锁饮食品牌的大腕，几个品牌都有一二十家分店，多在上海/北京西安及海外，好的连锁分店一个单店的年利润高达一千多万人民币，结果明玮看到那个小妹妹后，就不想了只是一连说了好下没办法没办法，结果我把杨曦沦从圈子中除名了，这后来我就挨了明玮好几通骂，我不明就理，后来我才知道，杨曦沦是信息报的总编，而明玮是副总编，按级别，明玮是副厅，杨曦沦是正厅级，哈哈哈哈哈，不过我了领教了中国这帮官商做事的不是地道的商人，他们太在意人情和等级，有时能赚的钱也白白看着从手中跑了也没有一种紧抓不放的生意人的心。而且不重视能力，只得关系。我觉得其实这在官场是应该的，政治本来就是种非常严酷的事，在国内又特别严重，不讲人情是很得罪人的。而生意不是人情，不靠能力靠关系那是自取灭亡是从一开始主站在自毁前途的境地了。所以，我后来基本上没和那本官场的朋友及教授专家们做进一步的项目合作了。我认为生意必需靠专业与能力来运营，任何把关系与官场看得更重于能力的作法都是生意人的大敌。而且必需重金优质的待遇来引请超级财界高手。

2012-10-22 07:45

cmomastervs: 那家公司名称为：妙奇地图，老总是台湾人，好象叫曾庆春。公司在北苏州河边上的半岛花园这个高级住宅小区南边两三百米远的一座几十层的商业楼中。是一家以英语教 ...

台商我来回上海做事时认识几位，总商会杨会长我们相识，他原来是蒋公的侍卫长；台湾（新）四大家族之一的我也有一个朋友，在昆山做纳米光电。

你30岁如此闯荡是对的，经验和精力的积累比什么都重要。祝你万事如意！

cmomastervs 2012-10-22 08:26

今又是: 台商我来回上海做事时认识几位，总商会杨会长我们相识，他原来是蒋公的侍卫长；台湾（新）四大家族之一的我也有一个朋友，在昆山做纳米光电。

你30岁如此闯荡是 ...

哈哈哈哈哈,谢!曾在台湾商界有点石成金称誉

 cmomastervs 2012-10-22 08:41

今又是: 台商我来回上海做事时认识几位，总商会杨会长我们相识，他原来是蒋公的侍卫长；台湾（新）四大家族之一的我也有一个朋友，在昆山做纳米光电。

你30岁如此闯荡是 ...

另外,附带问,今是否能查到:我有个祖母亲侄子的表叔叫孙文(魁或辉)---最后一个字具体记不清了!1976.春好象是4.30或3.30开飞机失事,他1939年生的,死后由校级队长被追封为空军中将,因为他是台湾六七十年代的最棒的飞行员,台湾连续好多年双十节检阅第一架飞机的驾机员,并被蒋介石认为干儿子,他死后年岁差不多手下后来出任过台空军总司令,他老婆带他两个儿子后来定居美国.一个儿子是海军项目建筑工程专家,另一个曾以当时最年青的华裔在美官员出任过新奥尔良市长.

回复 今又是 2012-10-22 08:43

cmomastervs: 哈哈哈哈哈,谢!曾在台湾商界有点石成金称誉

这就好。官场上的事就不说了啊。哈哈哈。

回复 今又是 2012-10-22 08:44

cmomastervs: 另外,附带问,今是否能查到:我有个祖母亲侄子的表叔叫孙文(魁或辉)---最后一个字具体记不清了!1976.春好象是4.30或3.30开飞机失事,他1939年生的,死后由校级队长被 ...

我可以留心着。估计很难。因为我几乎不和外界多挂钩了。

SAMCMO严晓东 1分钟前

05年我的资料被GE北京CORP.HR.认可前,我一直认为自己十年内会成为韦尔其第二,可我发现GE在我专业发挥上最多是销售,虽然GE的销售要求很高,好些需一个专业上的硕士学历作起点,我还是没有去GE,,因为我的数一数二不是销售,虽然杰克早年也从销售起步,虽然03年我的销售聘佣条件达百万千万级年薪及高管职位

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SAMCMO严晓东 1分钟前

韦尔其引进MOTO的六西格玛第一次投了两三个亿美元,生出亿元的效益推广后又是高到七八亿美元的投入和五六亿美元的效益,这些大手笔与不断吸收最新最具效用的投入,国内跟风者谁真正做了又做好了?

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SAMCMO严晓东 1分钟前

还是董明珠说得好,我们只做空调.韦尔其从来没给别人毒药,而是所有的跟风者都吃错了药.GE 的克罗顿学院是为GE的创造企业的企业打基础的,多少经克罗顿学院出来的GE精英都进入了世界五百强的高管甚至CEO的宝座,这就是GE的多元化的根之一.其二,韦尔其的多元化的原则是数一数二,把做不到就从GE名下清除转卖

中国企业家的多元化迷途 

 作者: 杜博奇    时间: 2012年10月18日    来源: 财富中文网 极少有中国企业家能够抵挡“做大”的诱惑，创建“商业帝国”的愿景催生了无数疯狂的多元化扩张，但这并非坦途，他们踌躇满志地投身其中，却吃尽苦头，到头来又懊悔不已。 

秉承写史笔法，记录当代中国商界变迁。作者杜博奇，财经作者，长期观察本土商业史和公司史，著有《中国高层经济智囊》（合著，中信出版社）、《中国首富报告》等作品。

    刚刚过去的2012年夏天，春兰集团终于摘掉“ST”，走出退市阴霾，并回归空调市场重新发力。

    然而巨大的市场差距加大了复兴难度。2011年，春兰空调产量仅100多万台，这个数字不仅无法与名列行业第一、第二的格力（3500万台）、美的（2800万台）相提并论，就是与1994年的春兰相比也黯然无光。1994年，春兰第一次成为本土空调行业冠军，年产量达150万台。也是在那一年，这家中国最早的空调企业踏上了野心勃勃的多元化扩张之路。

    春兰多元化的大背景是：1990年代中期，一批率先完成原始积累的企业迫切希望开辟新的业务，由于无前人经验可循，魂牵梦绕着打造“世界500强”的中国企业家只能“摸着石头过河”。几乎同一时刻，杰克•韦尔奇把GE推向多元化巅峰，很快被寻求学习榜样的本土企业家们奉为标杆，成为继松下幸之助、李•艾柯卡之后，中国企业界新的“商业偶像”。

    从此开始，中国企业界陷入不可思议的“韦尔奇狂热”之中，追随者将杰克•韦尔奇的管理方略视如金科玉律，沿着GE的“多元化路径”亦步亦趋，却作出许多日后追悔莫及的战略决策，甚至因此走向衰亡。在今天看来，这些改革年代草莽英雄的悲怆往事，仍然令人不胜唏嘘。

    春兰陶建幸、三九赵新先、托普宋如华、德隆唐万新是四个著名的“GE追随者”，前两者一度在各自所在的行业（空调、制药）做到国内领先，后二者并无明确的行业优势（也因此衰败的更为迅速），出于寻求更多利润增长点的实际需要，不约而同地走上多元化之路。

    他们通过投资建厂、收购兼并，构建起庞大的“实业+金融”的“商业帝国”，一度风光无限但终究无力延续辉煌：春兰主业优势丧失殆尽，三九被迫资产重组，托普陷入沉重债务危机，“德隆系”分崩离析；赵新先、唐万新锒铛入狱，宋如华飘零海外，只剩陶建幸苦苦支撑至今。

    陶建幸领导的春兰集团集中而生动地展现了中国企业在多元化发展上所经历的磨难。

    春兰前身是江苏泰州冷气设备厂，生产冰柜、冰箱、空调、冷库等40余种产品，1980年代开始走下坡路，四年内换了三任厂长。1985年陶建幸“空降”春兰，随后9年，他实质上只做了一件事——造空调——砍去多余产品线，集中人力、财力生产家用空调。

    陶建幸常说，“人一辈子做好一件事就不错了”。为了做好空调，他制定了一套“超一流标准”：空调出厂前要在三级公路上颠震试验1000公里，是国家标准3.3倍；进行1米高跌落试验、75度斜坡冲击试验，工作环境从零下15度到50度区间，大大超过零下5度到43度的行业惯例。

    为了专注于空调制造，春兰将销售转包给代理商，张近东的苏宁因攀上春兰而一日千里。

    但这一切在1994年发生了改变。这一年，陶建幸看中日益升温的摩托车市场，豪掷20余亿，打造了一条年产100万辆摩托车的生产线和一条年产100万台发动机的生产线。同时陶建幸开始谋划“纵向一体化”战略，建立自己的销售网络。两年后，春兰在全国建起3000家直营连锁店，作为春兰最大的代理商，苏宁遭遇春兰刻意压制，转向春兰最强劲的对手格力的怀抱。

    接下来几年，春兰在多元化道路上越走越远，触角延伸到冰箱、彩电，甚至卡车、金融领域。陶建幸似乎忘记了，当初砍掉旁系业务让春兰获得新生，这一次反其道而行之，又将把春兰推向何方？结果令人无限惋惜——渠道建设不了了之，卡车业务以被徐工收购而宣告失败，“产金结合”之路仍需自证其身，彩电、冰箱等相关多元化项目大多花开无果，反而葬送了空调主业的优势，等到它重新回归空调业发力时，市场上已经没有了它的位置。

    耐人寻味的是，春兰展开多元化扩张时，董明珠曾说：“我们只做空调”。如今，格力已成为全球最大的空调制造商，而曾经的“空调霸主”春兰荒废生产多年后，又开始在空调业奋起直追。

    春兰多元化扩张的一大原因是，陶建幸认为空调行业竞争加剧，利润趋薄，急切地寻找新的盈利项目，但格力后来居上的事实却充分证明：中国企业在空调生产技术、管理水平等方面仍有极大的提升潜能，日后中国空调市场的井喷为这种专注、坚守回馈了最好的褒奖。

    无数模仿者在多元化失败后归咎于杰克•韦尔奇，一度出现了“韦尔奇毒药”、“韦尔奇陷阱”等论调。但正如韦尔奇所说：任何一种模式只能被学习，无法完全复制。GE多元化成功的背后，是照明、家电、发动机制造领域数十近百年管理锤炼、技术沉淀而生成的核心竞争力，以及不吝产出的研发投入。这正是多元化扩张的前提，恰恰被急于求成的中国追随者所忽略。

    在创建世界级企业的梦想激发下，1990年代中国企业界出现蔚为大观的多元化扩张潮流，各行各业都在流行多元扩张——似乎如此一来，这些企业的领导者就可摇身一变，成为世界级企业家——熊猫、上菱等老牌家电企业纷纷开辟新的业务，熊猫转做手机，上菱转攻电梯。当然最著名的要数史玉柱，他领导的巨人集团在汉卡之外涉足制药、保健品、计算机硬件等十几个行业，全国子公司多达200余家，甚至还设立了一个传销部门和一个服装部门。

    多年之后，东山再起的史玉柱曾用这样一句话反思珠海岁月，他说：“现在各领域的竞争都是白热化，企业只有集中精力，形成核心竞争力才能立足，否则就会一夜间完蛋。”

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巧用峰终定律，提升客户体验 

 作者: 威廉•库西克    时间: 2012年09月21日    来源: 财富中文网