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第一例：

企业案例：李类在百利公司已经工作20多年了，在本公司一些分厂工作又在新加坡工作5年后，他回到了百利公司美国总部，开始担任赫柏公司美国营销高级副总裁一职。

在从事新工作不久，李类听到了一些关于其下属的一位产品研发经理罗累的不好的消息。在公司食堂吃中餐时，李类碰到了人力资源副总裁，并与他进行了交流沟通。这位人力资源副总裁提醒李类，可能会接到罗累的电话。他接着，跟李类谈起了罗累，说他存在着对下属相当不友好的人事记录。有多位不满罗累行为的女性下属要求与高管面谈。李类进行了一些跟踪调查工作。他发现，罗经理的工作业绩是一流的，但是其个人人事档案有他的下属对他指控，不幸的是，在罗累在百利公司工作8年里，相同类似的抱怨与程度不断增加。

李类向公司总裁提及此事时，总裁指出，他是有一些问题，但是现在不能替换一个在新产品开发有如此成就的人，你是很重盈利的人，能够理解为什么我们忽视了这些事情。李类不能如何处理此事。李类找上罗累进行了交流，提醒他注意团队的士气，暗示其克制一些不正常的行为举止。过了不久，人力资源副总裁打电话给李类说，有些问题已经解决了，但是还有女性员工要求自己的抱怨能得高管的处理。

管理评论：性骚扰是企业管理中一个不能忽视的伦理问题。这其中的性骚扰包括男上司对女下属、男下属的性骚扰，女上司对男下属、女下属的性骚扰。还有男同事对女同事、男同事的性骚扰。女同事对男同事、女同事的性骚扰。性骚扰包括语言、肢体骚扰。对于性骚扰，国家虽然已经立法，但是法律还是不完善，不健全。以至有些女员工或者男员工成为上司的“二奶”、“情妇”“二爷”。甚至还有被性侵害与强奸，不敢报案的，或者投诉无门，害怕出丑，吃哑巴亏的。企业伦理是中国企业走向全球化的必修课。而员工关系伦理中的性骚扰，是其中重要的一课。作为企业高层管理者，既要留住人才，也要保护好员工的人格权与身体权。要制订出强劲有约束力的有关性骚扰和对待员工的公司政策。要依法保障员工们的身心不受其它人的摧残。要与公安部门随时保持密切的联系，对性犯罪不法之徒要移送公安机关处理。不能纵容性骚扰行为在企业横行，如果听之任之的话，不但会打击员工们的士气，还会损坏企业的商誉，失大于得，弊大于利。企业还要有利于员工与管理层交流沟通的程序，处理员工们抱怨的程序。对于员工的抱怨要及时引起重视，及时处理，以免厚积突发，给予企业造成不必要的损失。

第二例：

企业案例：已经是第三季度未，江林刚刚向地区经理汇报完盈利状况。他心神不宁，在某出版公司担任销售经理期间，他第一次见到他所在销售小组的业绩第一次被人挤出10名之外，虽然眼看着销售一直下滑，但他依然将业绩回升的希望寄托在第三季度，现在全完了。公司受股东要求提高销售收入的巨大压力，江林担心公司会以此为由进行裁员，并且改变他所信奉并使得他得以领导这个小组10年之久的“人本文化”。

当他的目光移向个人销售记录时，他发现了问题症结之所在：周小昌拖了全组的后腿。周小昌在公司任职已经有28年了，在这期间，他的销售状况是其它人可望不可及的。但最近几年，他的销售业绩不断下滑，连定额也无法完成。与新招收的员工不同，周小昌不熟悉新产品与新的销售方式。也就是他的销售技巧已经落伍了。他曾建议周小昌向新员工们学习新的销售技巧，但周小昌就是固执，就是不学。

江林知道，他可以以销售业绩不佳的理由将周小昌从现在的职位上挤走。但是问题是周小昌无处可去。他已经57岁了，再干3年就可以退休了。江林是周小昌的朋友，其它人也喜欢周小昌。江林不敢相信，一旦周小昌被炒鱿鱼，将会产生什么样的后果。他不想炒周小昌的鱿鱼，但他也无法承受小组销售排名继续下降的状况，也不想再让周小昌存在来影响自己的声誉。

管理评论：作为管理者碰到上述情况，站在公司立场上可向这名员工发出解雇警告，如果这名员工还继续我行我素，为了公司的利益，可以将他解雇，但是在朋友的立场上讲，得尽一切可能帮助其寻找新工作。或者发动这名员工的同事、同学、朋友、家人一起做这名员工的思想工作，向他下最后通牒，要他完成定额，也可暗中帮其完成一部分销售任务。如果完成不了任务的话，否则要其自动辞职。如果其不愿辞职，就可对其进行培训，更新他的推销技巧和要其完成定额任务。

如果管理者能做通这名员工的思想工作，可以安排他了解新产品，由业绩最好的销售人员来帮教，来帮助他掌握新的推销技巧。以此来希望他能改善业绩，大家共同进步。如果管理者做员工的思想工作做不通，请他家人，关系特别好的亲朋好友做思想工作也做不通的话，可让其待岗三个月，如果还是固执，不肯改正的话，为了公司的立场，只得勉为其难地解雇他。但是得想办法给予他留条后路，或帮助其重新就业，或帮其解决养老保险问题。

第三例：

企业案例：超科电脑公司是一家专业从事电脑方面软件与硬件开发生产的企业。梅清在销售部门工作四个月之后，发现软件部门存在着严重的问题。很多客户抱怨超科公司无法满足他们关于软件安装的要求。梅清的销售经理是公司的股东之一，是公司的合伙人。梅清跟销售经理探讨这个问题。两人都意识这个问题所在。但是现在公司缺少技术过得硬，称职的软件工程师。

富林财务公管理公司，是梅清的一个大客户。有一天梅清接到富林公司运营部经理胡叶博打来的紧急电话，说他们公司的网络经常出现各种故障，并直接影响了员工们的生产效率与士气，给公司造成了不必要的损失，需要超科公司派人来立即解决。富林的公司网络所用的电脑和软件，是从不同的公司购买的。对于电脑出现的问题，有时只好请超科公司帮忙，头痛医头，脚疼医脚。

梅清明白修复系统中程序缺陷，需要花费精通软件工程师几天，或者几周的时间。而超科公司又负担不了这些费用。要富林负担的话，他们用的软件是超科生产的。所以惟一的办法是整个网络升级，更换电脑硬件，全部安装新软件。胡叶博表示，他会说服老板在电脑上多投入些费用。梅清不希望失去富林这个大客户，而她又不能委托软件工程师去解决这问题。她知道，胡叶博与本市任何一家电脑零售店打交通，都会陷入同样的困境。

管理评论：客户就是上帝。把客户当上帝的企业，会赢得客户的忠诚。把客户当亲人的企业，会赢得客户的信赖。把客户当朋友的企业，会赢得客户的支持。而当企业冷漠对待客户的时侯，损害客户利益的时侯，会赢得客户的仇视与敌对。当管理者碰到客户求助时，不要表示爱莫能助的态度，如果实在是帮不了忙，也可以向其提合理化建议，或者在另外一个角度帮客户度过难关。如果碰到上面的企业案例相类似的情况，管理者可以在服务部门允许的预算与经费范围，派出员工去客户方提供帮助。或者提出合理化建议，与客户共担所要花费的费用。也可能建议客户去找其它的途径解决，公司方面派人协助客户。客户看到公司方面积极响应，努力帮其解决问题，会认为还能继续与其合作下去。最伤客户的是冷漠的态度，消极的反应。这会让客户伤心而产生怨恨。客户为了追求心理平衡，会做出如下选择，一是想办法终止与公司方面的合作。二是在背后破坏其声誉，造成影响。三是煸动公司其它合作者或者客户不要与公司合作。四是向消费者协会或者公司其它主管部门投诉。五是向法院起诉，打官司。所以说，任何人得罪得起，但是上帝得罪不起。请企业不要得罪客户，得罪客户就等于得罪了上帝，得罪了衣食父母。不信，你去把很多客户得罪一下，到时企业关门倒闭，可别怪我没提醒你！

第四例：

企业案例：超神侠旅游公司的创始人是刘歌。公司的业务是专门提供很新，很特别的旅游服务。刘歌特别注意别出心裁与与众不同，用差异化的方式来运营他所创立的公司。他把公司商标与员工们的服装，还有旅游顾客们的服装，结合起来，形成一种商标服饰文化。他与客户们保持良好的人际关系。他绝对是一位合格的企业家。他对员工们很好。不但为员工们提供上学进修，知识更新的学费报销，还让员工们有各种带薪休假。公司赚了钱，经常要从中提取一部分钱与员工们分享。员工们乐于奉献。办公室里的气氛很和谐轻松。这是一种平等，没有高低贵贱的公司文化。上下级之间，称呼很随意。上班时，经常播放各种美妙的音乐。由于没有刻意制造的人际压力，所以，员工们都很轻松。大家工作十分努力。为了满足顾客需要，是公司上下一心的共同目标。公司还有一套24小时应答服务。都是为了顾客需要而设置的。

他听从客户的意见，购买了计算机系统，客户好心好意提醒他，这种系统有利于他公司的业务开展。但是这系统一直没有使用过。他按照以前的模式安排两个接线员全天24小时值班。他完全可以用事先录好音的电脑系统来接听客户的电话。他没有这样做。刘歌他认为客户更希望和人对话，而不是机器。随着公司的发展壮大。公司内部有人向他施加扩张的压力。

刘歌手下有位高管在筹备开分公司。并且希望老板刘歌能支持与参与对分公司的管理。他很矛盾，第一他拿不准是否应当进行扩张，第二他不知道是否有能力控制这种快速的扩张。他知道他必须学会妥协，并采用新的技术来促进企业的发展。但是，他不清楚企业发展模式转变后，他是不是喜欢这新的工作。更担心会改变所创建公司有个人色彩的特点。刘歌认为，员工的满足与企业发展是同等重要的。从员工需求的满足与企业发展的实际来看，刘歌应该怎么做？

管理评论：改变是一种艰难的决择，改变过去的思维方式与观念，对企业老板来说，往往是一种痛苦的经历。所以说，变革是非常难的。而且变革的失败率非常高。这是因为变革会碰到各种守旧思想与势力的阻碍。但是，最难下决心变革的是老板自己。有这样一句话，战胜别人容易，战胜自己困难。自己的习惯性思维是自己最大的敌人。员工的需求与利益是变革中最要考虑到的，如果员工的需求与利益与企业发展找不到共同点与平衡点时，或者侵犯到员工们的利益时，员工们会坚决抵制变革的。员工们的需求与利益要不要维护？要维护。企业的发展要不要进行？要进行。其实两者并不矛盾与对立。可以这样说，维护员工们的需求与利益，是为了更好地使企业发展壮大。而企业发展壮大，能为员工们增加更多的利益，还能使员工们需求得到满足。有些苛刻的老板认为，对员工没有必要那么好，对员工们的利益没有必要兼顾，这样只是增加成本而以。须不知，员工们面对是顾客，他们会把老板对他们不公正，或者把对老板的抱怨与憎恨转给顾客们。这种负面情绪的转向，就是管理学中的“踢猫效应”。顾客们接受到与感受到了公司员工们的这种转向负面情绪，就会中断与公司的合作。最后，企业的业绩与利润减少，甚至会产生维持不下去的情况。老板们会因小失大，得不偿失。所以，企业只有对员工们好，员工们才会对顾客们好。有些老板认为，员工不听话，我把他给炒了。试问，你能把所有员工都解雇？就算你把所有员工解雇，又招聘一些新员工，你新招收员工要是了解你对员工们不好，一样的会变成消极怠工的，暗中对抗的“刺头”员工。对员工们不好的企业老板们，最后的结果是众叛亲离，企业倒闭。因此，企业要想变革，必须把员工们的需求与利益考虑进去。如果说企业的激励机制很适宜的话，能充分调动员工们的工作积极性的话，企业蒸蒸日上，是毫无疑问的。获得员工们的支持，变革才会成功。获得员工们的支持，企业发展才会顺利壮大。

对于本案例情况，老板可以对企业成熟的业务进行扩展。可将公司很大的业务分解并授权给高级代理商。其余的代理商主要进行研究和安排工作。老板关注着各种工作业务的开展，只有在当需要与必要的时侯，老板才进行干预与调控。或者给代理商更多的责任与权利，总公司方面保持控制权。也可以，对高级代理商进行培训，以公司统一的形象开办分支机构。适当地进行沟通。放手让他们去经营，在必要的时侯进行监控。很明显，放权不放控，授权的时侯，适当地给予监督。这是总公司对分公司的一种管理上的原则。对分公司，不能管得太紧，管理太紧会打击积极性。也不能放任不管。放任不管，会出现代理人问题，也就是分公司所赚的利润会被某些人暗中挪用掉。又或者，分公司亏损与挤占总公司的资金。当然，其中还有其它的问题，那是仁者见仁，智者见智了。

第五例：

　  企业案例：1987年，星巴克只有开在西雅图的9家店铺，以此为基点，公司的首席执行官霍华德.舒尔茨把该公司独特的咖啡卖到了全国各地。服务并不快捷，且每杯咖啡的价格能让常吃廉价邓肯油炸圈饼的人吓昏，但是每周还是有近200百万美国人光顾星巴克，品尝它的各种精制糕点或无泡沫摩卡咖啡。

　　尽管所开咖啡店的销售额在下降，但星巴克还是快速地扩张。它的第一次收购完成于1994年，购买了一家在波士顿拥有23家分店的竞争对手，咖啡连襟有限公司。尽管有400多家商店在手，舒尔茨仍计划在一年内再开200家，并且宣布计划和国外伙伴合作在亚洲与欧洲开店。另外，星巴克已经和百事可乐合资生产一种新型的瓶装咖啡饮料。舒尔茨的战略虽然有点冒险，但是分析人士为星巴克具有灵活性和成功管理的优势。

　　星巴克的许多管理者有着多年的管理经验，他们来自诸如汉堡王公司、塔寇、拜尔公司、温迪快餐和巨响公司。舒尔茨认为，首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”。对星巴克成功同样至关重要的是被称为“baristas”的咖啡调味师。星巴克从大学和社区组织中招聘工人，并对其进行24小时的咖啡制作和专门知识培训，这对公司的形象和质量是至关重要的。为了保持质量控制，星巴克出售的所有咖啡均在室内烘烤。公司还拒绝了如特许经营和超市配送等其他有利的销售方式。

　　计算机网络联系着飞速发展的星巴克王国。舒尔茨从麦当劳聘来一名高级信息技术专家设计了一套一站式销售系统，以便于经理人监控业务。每晚，计算机从400多个分销店向西雅图总部传来各种信息，使公司的高层立即准确地把握销售动态。

　　对舒尔茨来讲，尽管他已经改变了美国人喝咖啡的习惯，他所面临的风险只不过是一些新的挑战而已。

　　管理评论：很明显星巴克是实行差异化战略，这种战略是一种让自己公司的产品与服务区别于本行业其他公司的战略。星巴克使用了特色产品，如精制的糕点与无泡沫的摩卡咖啡；使用了差异化的技术与服务，如所有咖啡都在室内烘烤，还有一站式销售系统。其它的差异化，如实行星巴克商店自己专营，而非采用特许经营与超市配送等。这些独特的经营方式，使产品与服务实现了差异化，构建了其核心竞争力。星巴克的与众不同，让其具有了独特的经营魅力。实施差异化的公司通常需要很强的营销能力，技术创新能力与领先者的声誉。星巴因其差异化使之有吸引力，还降低了与竞争者的竞争。星巴克最成功的地方是高度重视人才，人才是企业经营的灵魂。因为星巴克招募了很多优秀的管理人才与经营人才。正如星巴克舒尔茨认为，首席执行官应该“雇佣比自己更聪明的人，应该让他们走自己的路”。如果企业里充满的都是无能之辈，那么企业休想生存与发展。用优秀的人才，并且放手让这些人才去管理与经营企业，才是企业经久不衰成功的法宝。

第六例：

企业案例：人人都认为灰狗运输公司（Greyhound Lines Inc.）遇到了麻烦。这家公司利润少得可怜，需求非常旺盛，但这家公司却没有钱安排空车或者买车和雇佣司机来满足这些需求。在总站，员工拿乘车人找乐，对这些人爱搭不理，对他们的行李更是随意乱扔。为了削减经营成本和提高顾客服务质量。格里亨德公司的高层领导一起制定了一个公司重组计划。根据这项计划，要大幅度裁员，减少服务的线路和服务内容，而且从顾客订票到车次的安排全部实行计算机管理。

但是，中层管理人员反对这项计划。很多中层经理认为大幅度裁员将使本来就很差的顾客服务变得更加糟糕。负责计算机项目的经理敦促公司暂缓引进被称之为“旅途”的计算机订票系统，以解决高度复杂的软件中所存在的一些小问题。人力资源部门指出，总站员工的受教育程度太低，连高中毕业生的都为数不多。因此，为使他们能够有效地使用这个系统，必须对他们进行大规模培训。总站经理警告说，灰狗运输公司的乘客中许多是低收入者，他们没有信用卡或者电话，这样他们就无法接受公司计算机订票系统的服务。面对这些分歧，公司高层还是开始应用新的系统，他们强调说，他们研究得到的数据表明，“旅途系统”将改善顾客服务质量，使顾客买票更加方便，而且顾客还可以为特殊旅行预订位置。灾难降临了，订票的电话剧增，但由于新的接线系统存在机械上的问题，很多电话根本打不进来。许多顾客还是像往常一样，到总站直接买票上车，计算机仿佛陷入了泥潭，击一下键需要45秒，而打印一张车票则需要5分钟。这个系统经常瘫痪，售票员不得不用手来写票。顾客排着长队等侯，看不到自己的行李，而且经常被迫在总站过夜。人员减少，使得售票人员不得不穷于应付他们并不熟悉的计算机系统，对顾客不礼貌的事时有发生。乘坐公司的顾客急剧减少，竞争对手更是乘机抢夺那些对灰狗不满意的顾客。

管理评论：决策的优劣与能否解决现实问题，往往决定了企业的生存与发展。所以，会管理与会决策的管理者把企业搞得蒸蒸日上，而不会管理与不会决策的管理者把企业搞得奄奄一息。从企业的兴盛还是衰败可以判断企业高管的管理水平、决策水平的优劣与高下。企业生存与发展，要不就是碰到问题，要不就是碰到机遇。问题的出现要对症下药，才能解决。开错药方，下错药单，就治不了企业的病。灰狗运输公司的高管们要认识到决策的要求，要分析利润减少的原因，提供更加优质的服务来满足顾客的需求。没有钱，完全可以向银行借贷与找投资方合伙来增加现金流，或者通过股市融资，发行债券来增加现金流，只要开动脑筋，总有办法为企业筹措到资金，然后购买新车或者空车以满足顾客们的需求。对于不负责的员工与不尊重顾客的员工，可以调岗或者培训，或者重新招募高素质的员工服务顾客们。对于顾客行李处理，可以用贴顾客姓名标签的方式或者采用编码管理的方式管理行李，以免混淆，以免丢失。对于丢失顾客行李，让管行李的员工与公司共同承担赔偿责任。让高管与中管们实行走动管理，到现场了解情况与监督员工们不尊重顾客与不负责任的行为，发现一起，解雇与处罚犯错的员工。

在对问题成因的诊断与分析，要请一线的基层管理者与员工们参与。让员工们共同参与，共同制定选择方案。然后，取最优方案。灰狗公司的重组计划，既然得到了中层管理者的强烈反对，那么，就要听其一下他们的意见。重新修改决策，暂缓执行决策。很显然灰狗公司的高管们是喜欢独裁似地决策风格。不尊重下级不同意见，不根据现实情况作出决策，使灰狗公司一下子陷入了经营困境，得不偿失。当出了很多不利情况发生时，没有对重组计划与“旅途”的计算机订票系统决策作出及时的评价与反馈，及时修正错误，这是灰狗高管们大错特错的地方。独断专行与独裁风格的管理与决策，最终把灰狗公司推向了悬崖。其实这也正是中国国企与私企，经常遇到的毛病。垄断企业这种毛病最多。对企业来说，民主的决策，还有倾听不同意见，从善如流，让更多的员工们参与到管理与决策中来，这是企业解决问题与困难的科学好方法。

第七例：

  企业案例：Electra-Quik是一家创建80多年的公众持股公司，曾经是电子产品的领先制造商和零售商。Barbara Russell是这家公司负责制造业务的副总裁。她轻轻地走进每月召开一次的公司会议室，脸上充满着很长一段时间未曾有过的“希望之光”。该公司新任的、富有活力的首席执行官即将宣布该公司授权时代的到来。近年来，该公司经历了许多问题：市场份额面临国外与国内竞争的不断加剧而趋于缩小，很少产生新产品概念，制造部门与销售部门等部门的员工缺乏交谈，员工士气处于较低的状态，许多员工努力寻找其他的工作。可以说，公司的所有员工都需要看到某种“希望”。

Martin Griffin受聘于该公司，并担负着重振企业的重任。他精力充沛地召开了“挑战会议”，他说：“当我们面临激烈的竞争时，我们需要新思想、新能量、新精神，以把公司转变成成功的大公司。”然后，他继续解释道，在新的授权环境下，员工可以获得更多的有关公司经营状况的信息，可以以新的方式和富有创造力的方法与同事一起工作。Martin Griffin宣布了Electra-Quik新的信任与合作时代的到来。Barbara Russell觉得Martin Griffin决策激起了自己内心深处的兴奋，但当他回顾整个会议室时，他发现，包括他的朋友Harry在内的许多其他员工都转动着自己的眼睛。Harry后来说，“又是一次废话，一会儿尝试缩小工程，一会儿尝试再造工程，然后又可能涉足重组。现在，Martin Griffin想要实施授权，但授权这类没用的措施并不能替代辛勤的工作和Electra-Quik员工心目中多年来存在的一点点信心。我们曾经把自己的公司经营得如日中天，我们仍可以这样做。改变以前的方法吧。” Harry已经在Electra-Quik担任制造工程师20多年了。Barbara Russell知道他对公司极其忠诚，但他和许多其他员工一样，都将成为这次授权努力的障碍。

高层管理者挑选了几位经理人员，由他们负责组建几个问题解决团队，制定实施授权活动的方案。Barbara Russell喜欢自己做制造团队的领导工作，努力构思改进方法，力争使零售商在需要的时侯得到公司的产品。她领导的团队取得了巨大的成功，团队成员之间的信任感逐渐高涨起来。他们甚至利用晚上或周未时间撰写报告，为自己所构思的想法而感到自豪，认为这些想法不仅具有创新性，而且也很容易付诸实施。具体做法是，让每个管理者全面负责一种产品的全过程，从产品设计到销售、再到顾客手中，允许销售人员当场退回价值不超过500美元的商品，使销售人员能够获得有关未来产品的信息，对销售人员和制造人员实施短期的岗位轮换，以便使他们了解彼此的工作。

当团队向部门主管提交报告的时候，Martin Griffin非常兴奋。但不久Martin Griffin就不得不因为对一家主要的五金器具店延迟交货而召开“致歉会议”。在Martin Griffin不在的情况下，部门主管很快就形成了一股抵抗力量。人力资源主管抱怨说：“人事变动的思想可能会破坏认真设计的，业已完成的工作类型。”财务部门主管抱怨说：“允许销售人员有权当场退回不超过500美元的商品，可能会为没道德的顾客和销售员提供更大的活动空间。”法律部门警告说：“向销售人员提供未来产品的信息可能会造就商业间谍。”

团队成员造到了挫折。当Barbara Russell仔细分析最近一次发生的事件时，她觉得有必要认真思考自己的选择：要么保持沉默、抓住机会向Martin Griffin表明自己在推动授权活动中的忠诚态度、缓慢推进这一过程，并设法得到其他团队的支持；要么寻找其他的工作并离开自己真正关心的公司。Martin Griffin认为，做此类决策太困难了。

管理评论：授权是把完成某项工作的必须权力授予下属，以利于开展工作。企业在招聘新的高管进入决策层时，这些新进高管往往踌躇满志想要有一番作为。由于新高管的思想与行动很积极，却忽视了对企业实际情况的了解与掌握。由于急于把新的管理思想与模式落实与推广开来，却和企业原来的文化与管理体制发生严重冲突。会出现三种情况：一种情况是新进高管改变企业，变革成功；二种情况是被企业旧的文化与体制所改变，以适应生存。三种情况是新进高管安身立命失败，变革受阻，被阻碍改革势力者排挤而扫地出门。第一种情况的现象与第三种情况的现象出现较少。出现最多的情况是第二种情况，新进高管适应企业原先的文化与管理制度。因此，Martin Griffin这位高管，在进入Electra-Quik公司决策层时，应该做的是多调查了解公司的实际情况，多听取一下像Harry工程师与Barbara Russell副总裁这些人的意见。对于人力资源主管、财务部门主管、法律部门的人意见也要尊重。不能以权压人，搞“顺我者昌，逆我者亡”，致使一些优秀的人才受到无形的压力与困扰。任何变革都要取得大多数人的支持，才能进行。在酝酿变革或者推行自己的主张时，先不要急着干，而应该摸清情况，倾听与综合大家的意见，然后，不断反复地解释为什么要变革的原因，变革后大家能获得什么样的好处，公司会有什么样的发展前景与会增加多少利润。还要开动舆论工具，进行宣传造势，取得企业内大多数的支持，最后，才下定决心变革。这样做变革的成功系数大些，失败系数小些。

授权活动并不是万能的。并不是每个人都可以被授予权力的。因为当一个没有能力完成工作任务被授权者行使权力时，要不就滥用权力造成企业损失，要不就不能承担责任后果。还有的人，被授予权力，一样不能很好地完成工作任务。授权活动，授予无能力的员工，不但会让企业受损，而且高管的形象与威信也会受损。意原与能力：能力－完成任务的条件叫能力。意愿－投入工作的态度叫做意愿。我们把员工按工作能力与工作态度分为四类；１类是有能力有意愿。这类员工可以授权。２类员工是无意愿有能力。这类员工可以激励。３类有意愿无能力。这类员工可以培训。４类无能力无意愿。这类员工可以放弃。也就是Martin Griffin这位高管应该看人授权，把权力授予1类有意愿有能力的员工。让这些员工们发挥主观能动性来创新。同时，要积极沟通与协调其它各部门，做好配合与协作被授予权力的员工们工作。同时，要对副总裁Barbara Russell表示信任与支持，以打消她的顾虑与疑惑。对于Harry工程师的不满，可以单独沟通，看看他有些什么高明的方法与合理化建议。总之，在变革当中，要尽一切办法，团结一切可以团结的人。变革当中，会有三种势力：一种是坚定支持者；一种是中间派；还有一种是反对派。不管怎么样，要把支持者与中间派都招揽旗下，对于反对派，能说服的就尽力说服。不能说服的，他们也只是少数派。少数派虽说会成为阻碍，但是因为人数太少，阻碍变革的力量就会相比薄弱。变革的目的，是让企业恢复生机与活力。变革能成功，是因为得到了大多数的认同与支持。所以，Martin Griffin高管想要改善Electra-Quik，取得成功，必须要赢得企业各种势力的认同与支持。

第八例：

企业案例：Luisa de la Cruz坐在自己的新办公室里，思考着公司的未来。在Superjuice公司工作了15年之后，她终于晋升为该公司的首席执行官。Superjuice公司是一家位于佛罗里达公司。专门生产果汁和果汁饮料，并主要向东南部的高等学府餐馆出售产品。近20年来，Superjuice公司一直是该地区最成功的果汁饮料公司。然而，最近四年，利润却并未增加，而公司的几个新的主要竞争对手正在吞噬着Superjuice公司的市场份额。事实上，其中一家新的公司是由Superjuice公司以前的两个员工创办的。他们之所以离开Superjuice公司，是因为公司的高层管理者总是拒绝接受他们提出的、有关异乎寻常的饮料混合物或新的营销方法的建议。面对这种情况，Luisa de la Cruz觉得很棘手，她认识到，在佛罗里达和其他几个州最畅销的饮料口味虽然是在Superjuice公司实验室发明的，但现在却正被一家竞争企业生产和销售。同时，一些竞争对手还着手设立在户外节日使用的饮料售卖手推车和大做广告，其宣传用语得到了当地青年的认同。就连Luisa de la Cruz17岁的儿子都常常购买竞争对手的产品，并说：“Superjuice公司的产品是为儿童生产的”。

在Superjuice公司，管理人员一直对工厂和公司总部设计的高效系统而感到自豪，强调尽可能以不太昂贵的成本生产高质量的产品。Luisa de la Cruz曾经自豪地告诉自己说：“Superjuice公司就像一台经过很好润滑的机器”。在公司的200名员工中，多数都是在高等教育之后或大学毕业后加入该公司的，都比较喜欢公司的经营方式。他们常常按时上班、高效地工作，而且很少抱怨。长期存在的规定和程序与公司文化一起，反映出Superjuice公司的创始人—生于古巴的一位企业家的传统的以家庭为导向的背景，共同塑造了公司内部存在的端庄与礼貌氛围，有时给人以返回到20年代的感觉。Luisa de la Cruz高兴地回忆说：“在快速变化的混乱环境里，Superjuice公司是一个宁静而文明的工作场所。”

然而，当认识到如果不对环境做出合适的反应的话，公司有可能限于崩溃时，她的高兴之情消失了。她记得，在几年前，当两个新员工开始违背规则，推动变革时，丑行出现了。这两个人工作时间不固定，听摇滚乐曲，用彩色海报、独特的照片装扮自己的办公室，并把稀奇古怪的“Dream Catchers”悬挂在天花板上。偶尔，其中一个人还会把纸条系在另一个人的门上，上面写着“去看电影吧，以展开丰富的想像力，设计出富有创意的果汁”。虽然这两个人的生产率都很高，但高层管理者迅速采取了措施，希望把他们纳入到传统的轨道上来。他们担心这种态度可能会对其他员工的生产率产生消极影响，因为多数员工仍然习惯于按时上班，并严格遵守8小时工作制。当这两个员工展示自己暗暗调配的四种口味的饮料时，前任首席执行官大发雷霆。对于这两个人未经授权擅自利用试验时间的做法，他感到十分气愤，差点当场就解雇了他们。Luisa de la Cruz至今还记得其中一个人沮丧地把调配出来的“原型”倒入排水管道时的场面那时，Luisa de la Cruz就告诉自己，在这个公司，员工不能从事任何新的活动，因为那不是Superjuice公司的行事方式。从那时起，该公司就逐渐失去了一些富有进取心的年轻员工，主要原因就是他们对严格的管理控制十分不满。

Luisa de la Cruz知道自己之所以被提升，是因为自己总是遵循规则。但她同时也认识到，继续执行遵循规则很可能把自己所喜爱的公司引向破产的边缘。她也清楚地知道，Superjuice公司有许多潜力，其中包括具有较高忠诚度和非常投入的员工。但是，她应该从哪里入手呢？Superjuice公司真的能够实施变革，并转化为前瞻性的、富有创造力的公司吗？

管理评论：企业的独创性产品，一定要形成专利保护。如果不搞专利保护，一怕被竞争对手开发同类产品，或者是竞争对手通过商业间谍盗取产品的研发秘密。二怕内部员工辞职后，带走产品的研发秘密，卖给竞争对手与潜在对手，或者自己成立公司，利用原公司的产品研发成果，成为新的竞争对手。专利能有效保护与防范产品的研发成果泄密，或者不让竞争对手开发同类产品对本公司产品形成威胁，抢占本公司的市场份额。Superjuice公司的产品被离职员工带走，并且对本企业产生竞争威胁，是因为Superjuice公司没有有效建立产品专利保护。任何公司要有措施来保证，让离职员工既带不走商业秘密，也带不走客户资源。例如，蒙牛创始人牛根生，从伊利公司离职，创建了蒙牛公司，不但抢走了伊利公司的客户与其它资源，还抢占牛奶市场比较大的份额。在中国奶品行业，对伊利公司威胁大的竞争对手是蒙牛公司。所以，每家企业，要想办法防止出现类似情况发生。一是对产品采用专利保护，二是对营销渠道等社会与商业资源，不能由一人或者几人负责。可以采用轮换与调换地区与部门的方法，免得使一人独大。这样可防范出现员工离职带走原企业的各种商业资源，让企业蒙受损失。

公司根深蒂固的企业文化一般都是创始人哲学思想的延续。每个时代，都有不同的思想观念。企业也受社会上这些不同思想观念的影响。既然企业文化并不是一成不变的，那么当原企业文化与现在实际的情况形成较大差异时，或者障碍企业发展时，这时企业就需要从内到外进行变革，以适应新的内外部环境。Superjuice公司的变革是从异类员工开始的，但是被原首席执行官打压下去了。并且挫伤了员工们的积极性与进取心，更压制了企业的创新力。其实，我们可以把那两名敢创新的员工，看作是两条企业鲶鱼，这样的鲶鱼能使企业产生生命活力。完全可以设立一个新的部门，叫“创新应用部”，在企业内部实行不同的制度，搞“一企两制”，这样既避免了与原传统企业文化的冲突，也让有进取的员工，英雄有用武之地。Superjuice公司变革失败的原因，一是变革由下而上。二是得不到高管们坚定的支持。三是受到传统势力的阻碍与打击。Luisa de la Cruz既然是新上任的首席执行官，那么有责任，把企业从原来的旧模式中解放出来。她可以建立“创新应用部”，由那些有进取心，或者异类的员工们在企业内部搞试点，总结经验后才推广开来。因为Superjuice公司面临着生存与发展衰落情况，绝不能因循守旧，而应该解放思想，改革开放。充分调动员工们的积极性为企业创新而努力服务。Superjuice公司不变革会是死路一条，Luisa de la Cruz要有力挽狂澜的雄心壮志与破釜沉舟的勇气。变革应该由她和其它高管们主导，由上而下进行持续的变革。

第九例：

　  企业案例：Ted Shelby并没有犯过多的错误，然而他的行为却得罪了人。“你好，Stanley，”Ted Shelby从门外探进身来，“你有时间吗？我刚刚把我的办公室重新布置了一番。过来看看，我又有了新创意。”Stanley总是对Ted Shelby的新主意感兴趣，因为他非常崇拜Ted Shelby。于是他转身跟着进了Ted Shelby的房间，发现并没有增加什么新的玩意儿，布置得倒还可以。Ted Shelby镶有核桃木的桌子、家具和电话几乎会部都不见了。房间被腾空，以安放一个圆形、纯黑、庞大的咖啡桌，桌子的四周是6把塑料面带有旋转底座的椅子。“漂亮吧？据我所知，在这家工厂里，我是第一个有这种创意的高层管理人员。这种布局是至为重要的，因为它不分先后，也没有高低贵贱之分，大家是平等的。我们可以坐在这儿，更有效地进行沟通。”

我们？沟通？而且还是有效的？看样子Ted Shelby是参加了Faust博士搞的“经理人员发展系列讲座”。这个讲座的主题就是“参与式管理”。Edward W. Shelby IV总是喜欢将自己视为一个真正的具有民主意识的管理者。“你看看，Stanley，” Ted Shelby尽量用真诚而又热情的口吻说，“现在主流管理的一个最大的弊端是由上而下的错误沟通方式。我们这们这些高高在上的人把信息传递给你们这些下属，但却忽略了反馈。我并不认为，由于我们位高权重，就一定比你们这些底层的人高明，我发现了这样一个事实，要想管理好企业，必须实行双向沟通，即建立由上而下和由下而上的沟通网络。”“这就是咖啡桌的象征意义吗？” Stanley问道。“太对了，Ted Shelby回答说。“我们这些搞管理的人也不是什么都懂的。在参加讲座之前，我就没有意识这一点。为什么呢，让我们先举一个极端的例子。那些摆弄机器的家伙离开机器，肯定还会干一些其他的事情，这些事情我以前可能从未想过。为什么不多与他们交流交流呢？于是我就将我的办公室改造成我与他们沟通的‘通道’。”“这还真是一种创意。”Stanley说。几天后，当Stanley再次经过Ted Shelby的办公室时，他发现，办公室、家具和电话桌都回来了，一切又都恢复了原样。Stanley对此感到非常奇怪，他跑到Bonnie那儿想问个究竟。他说“Ted Shelby的圆桌子怎么不见了？”“你指的是那个让咱们围成一圈，讨论工作和研究问题的那个圆桌子？”她说，“据我所知，那张桌子摆在那儿两天后，Drake先生到这儿来视察他看了看那间办公室，然后在里面略微停顿了一会儿出来再进去，在里面呆了很久。后来，他走到我跟前，你是知道他生气时脸常常是红的。但这一次，他是如此气愤，以至于脸都白了。他嘟嘟嚷嚷地说着，声音很小，嘴也张不开了，我几乎听不见。他说：‘立刻把那张咖啡桌把我搬走，把Ted Shelby先生的家具搬回去，让Ted Shelby先生立刻来见我。’”你可能让为Ted Shelby很内行，但现在你也许会真正地明白了，办公室布局为什么会是现在这个样子。

管理评论：企业文化是企业组织内部所有成员所公认的价值观、信仰、共识与生活准则。企业文化刚开始产生，是源自于创始人哲学。当企业发展一定规模时，这时企业领导者要做的一项长期工作是创建新的企业文化，或者利用权力与非权力因素来影响企业文化。企业文化分为表层部分与可视部分、深层部分与不可视部分。可视部分是由企业的各项规章制度的人为规定构成。例如员工们的着装服饰、办公室的布局、各种图标、标语、横幅、特殊符号、礼节与礼仪等都属于企业文化的表层可视部分。不可视部分是企业表达的价值观点，理念与信念构成。不可视部分代表着企业的成员所共识的价值观。有外国学者，把企业文化划分为四类：一类是棒球型企业文化。这种文化特色是风险较大的，需要对环境作出快速反应的文化，并且是优胜劣汰的文化。二类是俱乐部型企业文化。这种文化讲究忠诚、奉献、讲团结与凝聚力。风险低，并且是一种稳定与安全的企业环境。三类是学院型企业文化。这种文化讲究员工们都是工作上的专家与行家里手，靠经验与熟练程度来获得奖励与提升。专业化与稳定是这种文化的特征。四类是要塞型企业文化。这种文化的特色是没有安全保障的环境。生存、危险、挑战是这种文化的特点。上述案例，企业文化是一种俱乐部型的，企业需要的是稳定、忠诚、奉献，不喜欢标新立异，与打破现有平衡。往往这种企业很难发生变革。因为变革会破坏稳定状态。而且独裁多于民主，保守多于激进。守旧多于变革。Ted Shelby变革实验是失败的原因是因为老板Drake先生害怕破坏企业原有文化，从而打破现有平衡，因此反对变革与阻碍变革。

第十例：

企业案例：在大的科技公司之中，微软公司是市场的领导者。在巨人微软面前，再强的竞争对手也甘拜下风。但是，当涉及到特定的市场时，整体规模并不总是最重要的决定因素。例如，在高科技丛林中，罗技国际公司有自己的一席之地，飞速发展的小鼠标市场。在其利基市场，小而强大的罗技公司是无可争议的市场领导者。

　　罗技侧重于所谓的“个人电脑导航、网络通信、家庭娱乐系统、个人外围设备，以及游戏和无线设备市场”。罗技迅速扩大产品组合，现在包括从无线鼠标和键盘到游戏控制器的一切，以及摄像头、电脑音箱、耳机、笔记本电脑随时遥控器和冷却垫。但是，这一切开始于电脑鼠标。

　　罗技鼠标，使一切想象成为可能。多年来，它提供了近百万种的鼠标，无线鼠标、旅行鼠标、小鼠标、三维鼠标，孩子真正的喜欢老鼠形状一样的鼠标，甚至是“空中鼠标”，使用其动作感应器可以让你浏览你的计算机，也可以让你远程操作计算机。

　　在个人电脑市场上，罗技正面与微软竞争。这乍一看起来是一个不公正的竞赛。微软销售额超过600亿美元，是罗技的25倍，其销售额只有24亿美元。但是，当涉及鼠标和其他外设时，罗技有自己的优势与知识深度，这是世界上其他公司包括微软都无法相比的。鼠标和其他接口设备对于软件制造商微软公司而言几乎为副业，几乎就是分心的事情，而他们则是罗技的主要着眼点。因此，罗技的每个新设备是真正的艺术与科学的工作。例如，罗技的鼠标受到了专家评审以及用户的一致好评，其设计师也很受观众喜爱。

　　一位商业分析师为我们提供了一个在罗技的深层设计和开发实力幕后的外观：一位工程师，绰号为“特富龙”，花了3个月驶入远东寻求真正的不粘涂料和消声泡沫。另一个花了几个小时拆开风力玩具，其他密切关注着豪华宝马摩托车的轮廓，或寻找婴儿床以观察其设计。他们是一个最不寻常的团队，在过去两年里花了几千个小时为一个单一的目标；设计出一个更好的鼠标。其结果是：罗技的MX革命，新一代鼠标冲击两年前的消费电子架。它代表了公司最雄心勃勃的尝试，塑造成以一种电脑鼠标为控制中心的个人电脑主机的应用程序。各种程序被神奇地塞进一个手掌大小的设备，通常拥有约420个元件，包括一个微型马达，其汇聚了来自世界各地的近40名工程师、设计师和营销人员。

　　罗技公司产品发展战略的一部分是防御性战略。在过去的五年里，一旦PC厂商使用自己的名字设计鼠标和其他外围设备，罗技便将品牌的附加设备直接销售给消费者。罗技现在年度销售收入的近90%来自于零售。罗技还定期提供改进设备和新设备以吸引新顾客的购买。

　　“我们知道鼠标非常简单，”一个行业分析师说，“但一个漂亮精湛的技术战，便证明了什么是鼠标可以做的。”罗技最新的尖端魔力壮举之一是它的MX Air，这将改变计算机的鼠标定义，与传统的鼠标相比，它更像是空中遥控器，你可以上网、玩游戏，甚至在30英尺外控制你的家庭影院、个人电脑。还有一个重要的起作用的因素，即挥舞的MX Air像极了艺术品。

　　对于罗技，它不再只是鼠标了。罗技现在利用其创新技术，创造时尚、美观、功能完善的设备，这不仅能增强你的PC体验，而且还帮助你充分利用今天数字家庭的一切新工具包括最重要的互联网导航。例如，罗技的家庭和谐先进的通用遥控器可以帮助新手顺服甚至挑战技术复杂的家庭娱乐系统。

　　鼠标和其他外围设备的选育使罗技具有很好的小巧玲珑利基市场。例如，由于它致力于创造未来最好的鼠标，罗技鼠标已经主宰世界市场，巨头微软屈居亚军。虽然罗技不如微软大，但从单位投入来看罗技获得了更多的利润。过去6年来，尽管个人电脑和消费电子行业处于经济困难时期，但罗技工销售额和利润仍增加了一倍多。展望未来，以其个人外设作为利基点，罗技能很好地渡过最近的经济风暴，并比以往任何时候都强大。

　　“我们的业务存在于人与技术之间的最后一步，”罗技首席执行官格瑞诺德.卢卡解释说。

　　没有其他一家公司在这最后一步的跨越上优于罗技。下次你游览你的电脑，收听下载的网络音频或者观看视频内容，这是一个相当不错的选择，或拿起一个娱乐系统遥控器，使用你的罗技设备，这也是一个不错的选择。你会很喜欢它们工作方式和使用时的感觉。一个罗技项目负责人说：“我们的目标是创造可感知的性能和全新的感受，并向消费者传递这种体验。”

　　管理评论：罗技公司实现焦点化战略，主攻鼠标这一细分市场，并且取得了让人刮目相看的业绩。生产鼠标的企业有很多，但是像罗技公司这样用心与专心的搞鼠标企业并不多。这世界上的商业道理是，别的企业没有的产品，我有这种产品；别的企业有的产品，我把这种产品打造成最好最优质的产品；当别的企业这种产品很好很优的时候，我又转为生产别的产品。做一件事不难，但是做好一件事却很难。生产一件产品容易，但是把这件产品搞成最好的却很难。一个人只有在众人里，是佼佼者，是出类拔萃者，才会出人头地。一件产品只有在众多产品里，成为出类拔萃的，才会是成为畅销产品。所讲这些，都是一个道理，只有做最好的，才会为企业赚钱。罗技公司把一个小小的鼠标都搞得像精湛的艺术品，因此，他们在这商品上赚了可观的利润。事上无难事，只怕有心人。如果每家企业都想办法把企业经营的主力产品，搞得尽善尽美，达到完美化。那么就根本不需要什么都搞，什么都投资。搞多元化虽说能分散风险，但是却难以成为行业中的佼佼者。目标多了，就等于没有目标。想要个个目标都能取得好成绩，这是根本不现实的。放眼世界500强企业，他们都是在自己产品专业领域出类拔萃，却不是什么行业方面都出类拔萃的。微软是靠操作系统出类拔萃的，罗技是靠鼠标出类拔萃的，吉列是靠剃须刀出类拔萃的，沃尔玛是靠零售出类拔萃的，三星是靠手机出类拔萃的，苹果是靠iPhone出类拔萃的。这样的例子可以举不胜举。一心一意把自己的拳头产品做完美，不要三心二意到处撒网搞产品。只要这个产品不是处于衰退周期，就要始终不渝地做成最好的。可以推出升级版的产品，不断更新，不断完善。搞企业不要贪心，因为一口气是吃不成胖子的。想要在拳头产品之外有所发展，必须步步为营，一件件做好，而不是一下子把全部都做好。把什么都做好，这是不现实的，这世界上没有全能的人，也更没有全能的企业。企业专心致志搞好自己最擅长的产品，这才是企业的王者之道。

第十一例：

企业案例：1997年2月，英国煤气被分拆为两家公司，一家是专门在英国经营煤气贸易和零售业务的森特里克公司。另一家是生产和运输煤气的英国燃气公司。这个突然转变是对英国政府提出的计划在1998年5月实施住房市场自由化的预案所做的反应。英国煤气1986年就已实现私有化，1992年失去对工业和商业用户的垄断权，而家庭煤气用户市场的开放性竞争使得公司遇到了有史以来最大的挑战需要设立一个明确定位于服务居民用户的独立公司。

分拆时森特里克继承了两块重要资产，被授以所有英国家庭用户的煤气管道的接入权，以及英国煤气品牌的使用权。但是，森特里克的管理团队意识到这两份资产将在24个月内迅速贬值。到那时候，对家庭用户的煤气管道接入权将被授予第三方，新竞争者提供的产品与服务的价格可能会更低，品牌也不一定很不知名。森特里克的管理者们也认识到，从之前的国有垄断格局中，他们继承的不只是上述两种不很令人振奋的资产，还同时继承了笨拙的商务运作模式。

面对这次挑战，森特里克采取的应对措施是迅速将公司的业务从单纯提供煤气产品重新定位为“居家必需服务”，并迅速地推动公司转型为“以顾客为中心的服务提供商”。新的“居家必需服务”理念基于以下假设：顾客认为公司所提供的包罗万象的打包居家服务是有价值的，并愿意每月为此结算一次。在三年时间里，森特里克将其所提供的产品范围大大拓展，涉足电力、通信业务（移动、固定和网络通信）、信用卡、消费信贷（通过其金鱼品牌）、汽车维修（通过其所收购的汽车协会）、保险契约、家政服务（包括管道维修、家庭安全服务、厨房设备服务）和各种其他种类的服务，比如英格兰高尔夫和快递名胜古迹酒等。

到2001年，森特里克在国内零售煤气市场的市场占有率达到67%（该比例在其业务独立后曾一度降至略高于50%），并成为国内最大的家用电国力供应商。公司销售额中超过55%来自非煤气服务领域，公司的客户关系网络覆盖了全英国90%的家庭。公司对所涉及的各业务领域的客户关系实施整合管理，并借此积极地进行跨区域销售。森特里克的口号是“关注居家所必需”，从财务报表来看，该定位产生了效果，它使得公司自1997年实施分拆到2002年间的业绩表现优异，股指超过英国伦敦证券交易所FTSE100指数200%。

管理评论：从上述案例中，我们可以看出森特里克是一家老字号的英国国有企业，在实施私有化后却生存得非常好。国有企业不只是中国有，在全世界国家，甚至于发达国家都有国有企业。国有企业改制为私有企业，并不见得是坏事。国有企业不等于社会制度。森特里克改制后，并不是向英国政府等、靠、要，而是积极谋求生路。它通过变革求生存，从一家靠煤气销售生存的企业转为居家服务业的公司。它最值得赞颂的地方，是始终不渝地坚持，以“顾客为中心”的服务理念，以顾客为中心与顾客至上，实际上是一个意思。我们要知道一点的就是，企业所生产的产品与提供的服务，是要让消费者购买或者消费的。是众多的消费者养活了企业，是企业的衣食父母。谁都可以得罪，但是得罪不起顾客。不同的企业对待顾客的态度截然不同。有些企业把顾客当上帝一样敬仰，有些企业把顾客当成朋友一样相待，还有些企业把顾客当成陌生人，更有些企业把顾客当成待宰的羊。有这样一句话，你怎么对待生活，生活就会怎么样对待你。举一反三，你怎么对待他人，他人也会怎么对待你。企业怎么对待顾客，顾客也会怎么对待企业。企业把顾客当上帝，顾客会把企业当成爱护的对象。企业把顾客当成朋友，顾客也会把企业当成朋友。企业把顾客当成陌生人，顾客也会把企业当成陌生的。企业把顾客当成待宰的羊，顾客会把企业当成仇敌。把顾客当成上帝与亲朋好友的企业，发展得蒸蒸日上。因为顾客心甘情愿用乳汁来供养企业。无数多的奶妈，让企业不用担心会没有饭吃，不用担心会没有钱赚。所以，有些企业要仔细思考企业每况愈下的原因。有没有让顾客非常满意的产品与服务？企业花了多少资源来取悦顾客？只有让顾客满意的企业，才是管理得很好的企业，才会是最有前途的企业。

第十二例：

   企业案例：德古萨是全球最大的专业化学品生产商，2002年其全球销售收入118亿欧元，公司拥有48000名员工。这家总部位于德国杜塞尔多夫的公司有着悠久的历史，最早可以追溯到1843年的法兰克福美因河畔。过去10年时里，德古萨公司进行了一系列的收购活动，其结果是使公司无论在规模方面还是在盈利方面都成为该行业的领头羊（2002年公司扣除利息、税项、折旧及摊销前盈利为15.3%）。

德古萨一直专注于专业化学品市场，因为相对于大批量的化学品供应商而言，专业化学品公司的边际收益更大、生产周期更短、培长率更好、差异化更强、带给顾客的价值增值更高。德古萨的经营目标是每个业务都要成为所在市场的前三名，达不到该目标的业务就要被剥离，2000-2002年间，公司总共剥离了价值60亿欧元的业务。

根据德古萨的经验，专业化学品公司成功的关键在于满足特定顾客的特殊需求的能力。德古萨公司强调的战略目标中的关键一项内容是：时刻保持领先一步，在顾客自己还没有意识到之前就要了解顾客的需求。于是，保持对顾客需求的快速反应能力就成为了公司的共同价值取向。用首席执行官乌茨赫尔穆特.费克特博士的话说：“对一家专业化学品公司来说，产品、应用、工艺开发速度必须非常快，并且要和顾客密切合作。要做到这些，只能选择分权管理。

德古萨公司被划分为23个业务单元，公司总部的员工还不到150人。每个业务单元对自己的经营绩效全权负责，完全操控其全部职能部门，包括市场与销售部、生产部、采购部、研发部和人力资源管理部。每个业务单元由一到两个产品线组成，全部业务单元被划分成6个业务集团，这6个业务集团引导所负责领域的战略发展，是公司报告系统的第一层级。公司还设立了6个全球性的和10个地区性的服务中心，为各业务领域提供支持性服务，如IT服务。当然，各业务单元也可以自由地从外部寻求上述服务。

管理评论：企业的的业务按照竞争位势与市场吸力，这两个维度分为四种业务。竞争位势高的，市场吸引力低的为成熟业务。竞争位势低的，市场吸引力低的为重组业务。竞争位势高的，市场吸引力高的为成长业务。竞争位势低的，市场吸取力高的是新生业务。竞争位势包括市场定位、技术定位、成本定位、其他影响成功的因素。竞争位势高的市场定位，是指市场定位正确，并且有市场竞争优势。竞争位势高的技术定位，是指技术定位正确，并且有技术竞争优势。竞争位势高的成本定位，是指成本定位正确，并且有成本竞争优势。市场吸引力，包括增长率、盈利性、产品生命周期、竞争强度。所以，企业想要得到竞争优势，使业务持续保持盈利能力，必须对现有业务进行划分，通过清晰的划分，就能清楚地知道，本企业的业务正处于什么样的状态与阶段。德古萨公司在业务方面，进行业务划分与业务投资组合，在了解顾客需求之时，并且保持对顾客需求的快速反应，以满足顾客的需要。所以，这公司能发展成为全球最大的专业化学品生产商。同时，德古萨公司要想在市场竞争中脱颖而出，必须要保持自己的竞争优势。这竞争优势，主要体现在各个方面比其它竞争对手领先一步。别小看这一步，这一步的距离，能使企业与企业之间有天壤之别。在市场上领先一步，是构建市场竞争优势，让竞争对手难以超越。在技术上领先一步，是构建企业的技术优势，让竞争对手难以超越。在成本上领先一步，是构建企业的成本优势，让竞争对手难以超越。企业要想在竞争中生存与获胜，必然要构建自己的资源优势、技术优势与成本优势，这样的竞争优势，才是其他企业难以赶超的。

第十三例：

企业案例：通过市场部对客户的研究，美国银行发现当等待时间超过3分钟，客户的心理等待时间与实际等待时间就会出现偏差。比如，如果客户实际等了2分钟，那他的心理感受就是2分钟，但是如果客户等了5分钟，那他会感觉自己好像已经等了十几分钟。研究还表明，客户的等待时间与客户满意度存在密切关系。而且，之前的心理学研究表明，如果能把顾客的注意力从无聊的排队分散到别处，会觉得等待时间过得很快。因此，美国银行决定做一项实验，在银行大堂里安放电视，来观察是否会减少人们的心理等待时间。美国银行在一家支行安装电视控制器，播放CNN节目，并测算客户的实际等待时间和心理等待时间。结果表明，安装电视后，人们高估的心理等待时间从32%降到15%。为计算这一结果的财务影响，公司根据客户的调查问卷引入了客户满意度指标：该指标每上升一个点，则客户为银行带来的收入增加是1.40美元。之前的试验结果表明，安装电视后，每位客户满意度可以上升5.9个点。这就意味着，一家拥有10000位客户的支行，每年可以增加82600美元的收入。只要支持的客户数达到几千位，那么，安装电视所花费的10000美元就可以在一年之内补偿回来。

管理评论：时间就是金钱，时间就是生命。企业为什么要追求效率?因为效率的跟时间也有莫大的关系。等待心理学涉及到时间成本、效率、客户满意度这三项重要指标。在时间成本忽视了等待心理学的作用。企业管理者中有些人，对时间概念冷漠，做事拖拖拉拉。大家想一下，本来可以一天做完的工作，却花了二天时间，这二天是不是要发员工工资？这浪费的时间就是一笔成本，包括员工工资与浪费的资源等。而且这时间浪费积少成多，对企业而言，长年累月下去，不知要浪费多少成本？所以，在企业里，时间就是成本。让客户长时间地等待，不但浪费了客户的生命与金钱，而且企业还浪费了成本，减少了服务客户的数量。等待心理学是使企业与客户“双败”学问，而非“双赢”的学问。在效率上忽视了等待心理学的作用。让客户等待，表面上看是企业忙碌不过来，但实际上却证明了企业管理的失败，是由于企业忽视效率造成的。效率低下的企业，就会导致成本大增。成本大增，就会在成本上丧失竞争优势。反映在产品价格上就会是，一样价格的产品，企业相比竞争对手，赚不到钱。企业赚不到钱，亏损而没有资金周转的话，就会关门倒闭，这是很现实的问题。提高效率的目的，就是为了增加产出，减少成本，形成成本竞争优势。在客户满意度上忽视了等待心理学的作用。长时间等待是非常痛苦的感受。企业让客户痛苦，那么客户也会让企业痛苦。企业让客户满意，那么客户也会让企业满意。客户痛苦，就会憎恶企业，反感企业的产品。客户满意，就会喜爱企业，经常购买企业产品。如果企业不能完全根除客户等待，或者没有办法不让客户等待，那么就要想办法，让客户在等待时做些其它娱乐的事情，转移等待的痛苦，这样客户就会对企业满意，从而成为高忠诚度客户。

第十四例：

企业案例：下周，简.菲利莫尔就要搬进她的新家了。从她购买家具的清单中，你可以对这个从伦敦西北部基尔本城来的28岁的音乐界广告人有一定的了解。简买了Pax Brivic衣柜、Norden餐桌和Bonde柜式组合音响，她既追求品位，也要求价廉物美。她是宜家的忠实顾客。

但是现在简不想做宜家的忠实顾客了。她讨厌这个瑞典零售商，上周日在这家公司的一个超级买场，她经历了最糟糕的购物日。该卖场位于新建的Wembley体育馆附近的一个单调乏味的零售公园内。

简想要取走她一周前就订好货的Pax Brivic衣柜。你可能认为这很容易，但是仅仅接受服务就是一种痛苦的经历。当简进入商店时，店员告诉她要走过一段漆黑的路，穿过奢华风格城市生活展厅，最后到达一个大的储藏区。

但是这家商店没有她要的衣柜，销售人员送她原路返回，然后又将她带到了宜家附近的一个配送中心。该配送中心确实有简想要的衣柜，但是由于没有收据，简不能拿到衣柜。为了拿到收据，简又回到主商店。但是主商店将她的订单丢失了，所以简不能不去客户服务中心。宜家的客户服务部门并不叫客户服务中心，而叫客户退回部， 使得简花了半个小时才找到。

到下午4点半，事情仍然没有进展，她恼怒地用手抱着头哭了起来。“我其实并不十分喜欢这个衣柜，”她呜咽道，“我买它只是图它便宜，这是我到这里来的唯一原因。”下午5点，商店关门了，简只能期待下周五前能拿到衣柜，她本来可以回到民族风格生活展厅，最后一次试着寻找她的衣柜，但是她已经没有兴趣了。当简走出商店时，我问她是否知道Argos和Sainsbury（两家英国零售商）正在展销家具。简在那天第一次露出了笑容。“真的吗？”她笑着说，“我明天就去那时里，再也不要回到这个地方了。”

管理评论：顾客由于商店的失误，造成了订单丢失，而拿不到自己需要的衣柜。不但浪费了顾客的时间，还让顾客得不到想要的服务。由于宜家员工工作不负责，粗心大意，使顾客从忠诚于宜家转为购买其他企业的产品与服务。可见服务质量的好坏，能起到增加顾客忠诚度与顾客满意度的作用。客户与企业会产生服务质量上的差距。有四类差距，一类是客户期望与企业特定服务之间的差异。二类是特定服务如何确定与服务如何传递之间的差异。三类是客户期望与客户感知的服务之间的差异。四类是企业提供的服务与客户感知的服务之间的差异。也可以这样理解，在客户与企业之间，特定服务有差异，服务传递有差异，期望的服务有差异，感知的服务有差异。所以，企业提供的服务质量，不要自认为自己的服务质量很好，而是要以顾客为准绳，让顾客在特定服务、服务传递、期望服务与感知服务中满意。顾客认为服务质量水平高，就高。这样才能赢得顾客的欢心，使顾客的忠诚度提升。顾客忠诚度提升，才会持续购买企业的产品与服务。赚新客户的钱，所花时间与成本太大，而赚忠诚顾客的钱，不但成本低，而且还会持续为企业创价值。赚忠诚顾客的钱，并不是什么很难的事情，关键是让顾客喜欢企业的服务质量。只有高水平的服务质量，才是保持顾客忠诚度与持续购买的关键。

第十五例：

企业案例：开发新产品的一种方法是采用现有的一种产品，改进其某方面的性能。另一个方法是确定已开发产品如何引入市场或推广到一部分特殊消费者中。

3M公司以产品众多而闻名于世，其中包括黏合剂和研磨机。几年前，有一位3M公司的经理，他是教堂唱诗班成员，想在他的赞美诗某几上做标记以便快速找到它们。书签起不了作用，因为纸张很容易掉出来。该经理需要能将书签黏在纸上但不用撕掉的东西。回到公司以后，他询问研发部的一位成员是否存在这样一种黏合剂可以完成这项工作。公司以前确实开发过这样的产品，但是因为公司后来发现这种黏合剂强度达不到工业使用的要求，并未投入市场。依照该经理的要求，研发部准备了一批胶水，并将其用于可取代书签的小纸片。

当要求制作该产品的经理开始考虑新产品时，他总结该产品不仅可作为书签使用，秘书还可以用它在文件上附上便条。为了激起人们对这个产品的兴趣，该经理生产了一大批这种“可附着”便条（现在叫做记事贴），并将其分成给全公司的秘书。不久以后，越来越多的人开始索要该产品。于是，该经理下令切断产品供应，并告诉所有人如果需要该产品就必须与市场部联系。当索要记事贴的电话开始“轰炸”市场部的时候，该部门推断整个行业对这种便条纸都有很高的需求，于是开始大规模生产。现在记事贴是3M公司最大也是最成功的生产线之一。

管理评论：企业要想在竞争中脱颖而出，创新是其不可或缺的武器。创新已成为企业形成核心竞争能力与竞争优势的重要源泉。创新有四种类型。一种是发明型创新，主要是开发出全新的产品与服务。二种是外延型创新，主要是开发现有产品、服务或流程的新用途或不用应用。三种是复制型创新，主要对现有概念进行创造性的复制。这种复制不是简单的照搬照抄，可以加了新的“佐料”在里面。第四种类型是合成型创新，主要是将现有概念和因素融入新系统或用途。创新既可以走渐进性的道路，例如不断推出升级版本或者改良与改进型。还可以走突破性的道路，例如开发出全新的产品与服务。创新还要考虑环境的复杂性，要不在产品与服务现有框架下创新，要不就跳出现有框架，在新的框架下创新。创新过程模型分为四个阶段。第一个阶段是搜索阶段，在这个阶段企业要解决如何找到创新的机会的问题。第二个阶段是选择阶段，在这个阶段企业要解决企业要什么，为什么这些问题。第三个阶段是实施阶段，在这个阶段企业要解决如何实现创新的问题。第四个阶级是获取阶段，在这个阶段企业要解决企业如何获得利益的问题。创新有可能失败，但不创新肯定失败。将创新进行到底，企业就会焕发勃勃生机。

第十六例：

企业案例：2009年6月1日，曾称雄世界的通用汽车公司（GE）申请了破产保护，以保护其投资人。 2008年，通用汽车是世界上最大的汽车公司。

阿尔弗雷德.斯隆长期担任通用汽车总裁和董事长，在他的领导下，通用汽车创建了现代组织理念，推出了众多著名的汽车品牌，如雪佛兰、庞蒂亚克、奥兹莫比尔、别克以及凯迪拉克，其价格结构从最低到最高。福特汽车公司聚集在低价位、大规模生产的汽车（T型车），而通用汽车则根据广大消费者的需求，生产“全方位、全价位和全通用”的汽车。

在20世纪70年代初石油危机期间公司出了问题。当日本和德国汽车公司推出节油汽车时，通用汽车公司未能及时满足消费者这方面的需求。通用不但没有及时应对外部环境变化，反而全力开发获利的皮卡汽车和耗油量大的运动车。

由于通用汽车公司同意了强大的美国联合汽车工会提出的诱人薪酬和福利计划，有的人戏称通用汽车公司为“慷慨汽车公司”。高昂的健康和养老金费用最终导致通用汽车公司销售的汽车，每辆额外多出1400美元成本。相比之下，在美国的日本汽车制造商并没有受到这一高成本的困扰，其汽车价格非常有竞争性。此外，外国汽车素以汽车的高可靠性著称，所以美国的年青人更青睐丰田、本田、梅赛德斯、宝马等品牌的汽车。许多这样的汽车是在底特律汽车城以外的地区生产的，价格较低。

通用汽车公司的下滑导致了其2009年的破产保护，美国政府现在拥有其60.8%的股权，加拿大政府拥有11.7%，美国联合汽车工会拥有17.5%，其他持股人拥有10%。由于美国政府成了大股东，一些人戏称通用汽车公司成了“政府汽车公司”。政府用巨额资金将其解救后，人们明显地感觉到了政府的影响力，前首席执行官瑞克.瓦格纳被解聘，弗里茨.亨德森接任。

通用汽车这个庞然大物跌倒了，这是否意味着通用汽车以及整个汽车产业的厄运开始了？诚然，2009年，大部分汽车制造商严重亏损，通用不得不关闭14家工厂和解聘2400家经销商。同时，意味着29000名小时工和白领员工失业，但是，随着全球经济萧条的逐渐远离和汽车需求的增长，尤其是新兴国家需求的上升，通用汽车在中国和巴西市场的表现可圈可点。人们预计，通用汽车的市场份额将趋于稳定，美国政府的压力将迫使通用汽车生产更多的节油车。

管理评论：企业并不是越庞大就越会长寿。庞大的企业如果不善于管理，不努力创新，不满足消费者的需求，迟早会关门倒闭的。这跟人一样，注意保养自己的身体的人活得久一些，而不爱护自己的人则寿命短一些。庞大的企业要钱有钱，要人有人，风光无限，但是如果不与时俱进，不重点研究消费者需求，不开发出消费者称心满意的产品，想要寿命长久绝没有可能。所以，企业要了解消费者的需求是什么。没有需求就没有市场，没有市场就没有钞票，没有钞票企业就难以为继，这是很现实的问题。消费者有些什么需求？消费者对产品有功能需求、利益需求、情感需求、情境需求、社交需求、心理需求、知识需求。你了解了你的顾客对产品的需求吗？你研究过消费者的心理与行为吗？你对消费者的需求是基于经验判断，还是基于调查研究的数据？很多从事管理的人，对消费者需求都是靠直觉、靠推理、靠猜想。难道你们就这么很自信地认为你的想法就代表了实际情况？为什么不一分为二，调查研究的数据占上50%，经验判断占50%呢？所以说，科学地了解消费者的需求很重要。需求在哪里，市场就在哪里。可悲的是，我们一些老板根本就不知道消费者的真实需求在哪里，或者就算知道真实需求在哪里却不及时付诸于行动，致使机会流失。没有调查，就没有发言权。企业家与高管们一定要重视消费者需求的科学调查。只有真正掌握了消费者需求，才能更好地创新，做到有的放矢，开发出更切合实际的新产品，满足消费者需求。

第十七例：

企业案例：2002年7月，世通公司提出了美国历史上最大的破产请求。正当世通公司、全球有线通信公司和其他电信公司的投资者们发愁时，这些公司的不少高级经理却发了财。花旗集团旗下的所罗门美邦控股公司的杰克.格鲁布曼误导散户，造成了损失和破产，这不仅伤害了投资者，而且还伤害了美国电信产业与韩国、日本等国公司的全球竞争力，韩国和日本两国的公司在某些方面的科学技术已经超越了美国公司。

像安然和世通公司之类的的公司丑闻动摇了投资者的信心。作为对投资者要求披露所谓的不适当行为的响应，美国起草了新的法案。

从2002年8月起，许多美国大公司的首席执行官和首席财务官都必须宣誓，他们所知道的最新的财务报告是真实的。为了重新获得投资者的信心，《萨班斯-奥克斯利法案》规定，首席执行官和首席财务官都必须保证报告的正确性。这个法规同时规定，禁止对高级管理人员提供个人补贴贷款。

《商业周刊》提出了创建完美公司的几点意见，即完美的公司必须建立在诚实、道德、公平和信任的基础上。对于投资者、供应商、消费者和员工来说，新的公司模式必须更加透明；公司业绩的数据要准确，这样投资者才可以相信这些数据；高级管理人员的薪水必须是公平的；更加开放的公司文化要强调责任心，员工必须可以随时报告那些不道德和不公平的事件。

管理评论：企业不讲公共道德、搞假冒伪劣产品、损害环境与伤害消费者健康，或者做假账欺骗股民等，又或者不遵法律法规，那么这个企业就会有让人唾弃的污点。不讲商业伦理的企业，既损害了消费者的利益，又破坏了企业形象，让利益相关者望而生畏。这样的企业要不就会遭受到重大经济损失，要不就关门倒闭。我们做企业的人，总喜欢耍小聪明，不在乎消费者的利益，为了尽可能地多赚钱，而致消费者的健康不顾，赚昧心钱，赚黑心钱。须不知善恶到头终有报，最终这样的企业自己搬起石头砸自己的脚。上海福喜企业销售过期肉就是为了多赚钱，而致消费者的健康于不顾的，把商业伦理当摆设的典型案例。企业跟人一样，如果没有道德操守的话，最后会出现得小便宜吃大亏的结局。由于没有商业伦理道德，安然公司垮了，世通垮了，三鹿垮了，还有更多的企业垮了。福喜会不会垮，我们不知道，但是以前跟它合作的公司纷纷解约，不敢跟它合作了。可见商业伦理是个很重要的东西，忽视它，你企业就会倒霉。人欺人，天不欺。商业伦理学有三种伦理理论。一种是功利主义理论。也就是讲企业要尽可能地给大多数人好处与福利。一种是权利的理论。主张企业要让所有人都享有基本权利。一种是公正理论。主张企业决策者要以公平、平等、公正为指导原则。企业要设立可行的商业伦理标准，这标准要实用、简单、易行，并且符合法律规定与社会道德标准。企业要把商业伦理形成一种制度，进行规范与执行。企业要按照国际上的商业伦理原则来指导本企业的商业伦理。一是参照国际商业伦理标准来制订本企业的商业伦理。二是要改善员工的工作环境。三是要公正的态度与行为对待企业内外部环境所发生的一切。四是要有德行，管理者要有德行，员工要有德行，无德就是缺乏商业伦理的表现。老老实实做人，踏踏实实做事，诚诚实实经商。不要妄想消费者好欺骗，只要消费者发现真相，将是企业的厄运开始。忽视商业伦理，不要商业伦理，企业将跌入万劫不复的深渊。

第十八例：

企业案例：“创造力对赛仕公司尤为重要。公司95%的资产（即研发人员）每天傍晚都会驱车离开公司，我要做的就是保持良好的工作环境，吸引这些人员第二天早上再回到这里。他们给赛仕公司带来的创造力是我们的竞争优势。”赛仕公司的执行总裁吉姆.古德奈特的这番话表明他的观点：实现公司成功的重要因素是人才。他进一步指出：“员工离开公司的原因不在公司，而在管理人员。”古德奈特是世界上最大的私营软件公司之一的赛仕公司的联合创始人。他和约翰.萨勒至今仍然全部拥有该公司的资产，因此他们能从长计议，尽力关照员工与顾客。该公司有98%的顾客回头率，高达13.4亿美元的总销售额，仅4%的员工流动率，比同行业20%的人员流动率低了16个百分点。这一切都说明赛仕公司的做法是正确的。古德奈特是赛仕公司的重要人物，为公司的成功立下了汗马功劳。赛仕公司为其员工提供了富有挑战性的工作，让他们每周仅工作35小时，提供免费日托服务、医疗服务，设有场地很大的运动健身中心，提供免费汽车护理服务，提供打折的乡村俱乐部成员资格，员工每周免费享用一次M&M巧克力，这一切都让员工感觉非常好。尽管M&M糖果每年要花费公司45000美元，但古德奈特认为这只是为答谢员工付出的一点点代价，这些糖果同时也是公司友好文化的象征。

古德奈特相信，当公司帮助员工解决日常生活问题时，员工就能专注于工作。他告诉手下的管理人员：如果你将员工当做有所作为的人，他们就会有所作为。”就他而言，这意味给员工提供证明自己的机会。对他来说，爱护员工与让顾客愉快一样重要。古德奈特说：“我只是想创造一个让我乐于置身其中工作的公司。数年来，我了解到正是因为员工的忠诚才有了顾客忠诚。员工对公司的忠诚激发了创新能力，也创造了高质量的软件产品。”他将员工和顾客视为公司成功的基石。2005年被评为年度最佳总裁之后，他在获奖感言中重申了这一点：我仅仅提供了一个鼓励创新的环境，让员工创造高质量的软件，培养与顾客长期稳定的关系。”在忙于打理自己日常事务的同时，他还能与员工和顾客亲密接触，获得关于赛仕公司的第一手信息，了解公司面临的挑战。他的成功模式很简单：“愉悦顾客。爱护员工等。也许利润不会每个季度都增长，但业务会渐渐扩大。”

管理评论：劳动密集型企业与技术密集型企业，要采用截然不同的管理方式。劳动密集型的企业一般是以劳动力为主要资源的企业，重点关注劳动力的生产力，以效率与质量为第一，这样的劳动密集型的企业，一般都需要劳动力加班加点完成订单任务。劳动密集型企业需要严格的监督，并且从事劳动密集型工作的员工一般都是受教育程度低的员工，不需要创新产品，只需要按时保质保量地完成定额任务，以获得加工费用与劳务费用。劳动密集型企业，具有统一性、标准化、规范化、严格化的特点。技术密集型企业一般是以创新产品为重心的企业，以新产品与新技术领先其他企业以获得生存。这类企业的员工需要开发与创造新产品，如果缺乏一定的自由度与自主权，那么企业环境就会在无形中压制员工们的创新行为与创造活动。技术密集型企业的员工大部分人都在从事创造工作，所以营造舒适的、宽松自由的、和谐的工作环境是必须的，这样有利于提高员工们的创造性。而且技术密集型的企业，员工普遍受教育程度高。需要进行创新的员工们，心情越愉悦，越高兴，他们的创造活动的成果越多，因为没有精神压力与负累的人，头脑越清晰，思维越敏捷，视野越开阔。企业需要对产品进行创新。这是提供给最终用户的服务创新。企业需要流程创新。这是制造和分销产品的方式创新。企业需要定位创新。这是目标市场和针对细分市场的宣传，以开辟新的市场。企业需要范式创新。这是基本的商业模式创新。服务创新容易被模仿。所以，企业要想办法创造出让其他企业难以模仿与复制的新技术与新产品。营造创新的环境让员工们开发出让其他企业难以模仿与复制的产品与服务，至关重要。当然，创新的产品一定要有可行性，就是行得通；要有需求，就是顾客急需的。

第十九例：

企业案例：钱兵是某名牌大学企业管理专业毕业的大学生，分配到宜昌某集团公司人力资源部。前不久，因总公司下属的某油漆厂出现工人集体闹事问题，钱兵被总公司委派下去调查了解情况，并协助油漆厂高厂长理顺管理工作。到油漆厂上班的第一周，钱兵就深入“民间”，体察“民情”，了解“民怨”。一周后，他不仅清楚地了解到油漆厂的生产流程，同时也发现工厂的生产效率极其低下，工人们怨声载道，他们认为工作场所又脏又吵，条件极其恶劣，冬天的车间内气温只有零下8 度，比外面还冷，而夏天最高气温可达40 多度。而且他们的报酬也少得可怜。工人们曾不止一次地向厂领导提过，要改善工作条件，提高工资待遇，但厂里一直未引起重视。

  钱兵还了解了工人的年龄、学历等情况，工厂以男性职工为主，约占92%。年龄在25－35 岁之间的占50%，25 岁以下的占36%，35 岁以上的占14%。工人们的文化程度普遍较低，初高中毕业的占32%，中专及其以上的仅占2%，其余的全是小学毕业。钱兵在调查中还发现，工人的流动率非常高，50%的工人仅在厂里工作1 年或更短的时间，能工作5 年以上的不到20%，这对生产效率的提高和产品的质量非常不利。

  于是，钱兵决定将连日来的调查结果与高厂长做沟通，他提出了自己的一些看法：“高厂长，经过调查，我发现工人的某些起码的需要没有得到满足，我们厂要想把生产效率搞上去，要想提高产品的质量，首先得想办法解决工人们提出的一些最基本的要求。”可是高厂长却不这么认为，他恨铁不成钢地说：“他们有什么需要？他们关心的就是能拿多少工资，得多少奖金，除此之外，他们什么也不关心，更别说想办法去提高自我。你也看到了，他们很懒，逃避责任，不好好合作，工作是好是坏他们一点也不在乎。”

  但钱兵不认同高厂长对工人的这种评价，他认为工人们不像高厂长所说的这样。为进一步弄清情况，钱兵采取发放问题调查问卷的方式，确定工人们到底有什么样的需要，并找到哪些需要还未得到满足。他也希望通过调查结果来说服厂长，重新找到提高士气的因素。于是他设计了包括15 个因素在内的问卷，当然每个因素都与工人的工作有关，包括：报酬、员工之间的关系、上下级之间的关系、工作环境条件、工作的安全性、工厂制度、监督体系、工作的挑战性、工作的成就感、个人发展的空间、工作得到认可情况、升职机会等。调查结果表明，工人并不认为他们懒惰，也不在乎多做额外的工作，他们希望工作能丰富多样化一点，能让他们多动动脑筋，能有较合理的报酬。他们还希望工作多一点挑战性，能有机会发挥自身的潜能。此外，他们还表达了希望多一点与其他人交流感情的机会，他们希望能在友好的氛围中工作，也希望领导经常告诉他们怎样才能把工作做得更好。

基于此，钱兵认为，导致油漆厂生产效率低下和工人有不满情绪的主要原因是报酬太低，工作环境不到位，人与人之间关系的冷淡。

管理评论：在我们管理者中有种误区，那就是认为员工都是懒惰的，都只想拿钱不做事，除了要工资就什么也不关心。我们要思考与理顺这几点逻辑关系：

员工们为什么要替企业工作？员工们被雇佣工作，目的是为了养家糊口。员工不为工资，他们会心甘情愿听你们的话，为你们做牛做马、流血流汗？不会的。所以，员工要工资是合情合理，给多少工资干多少活也是合情合理，少给钱要他们多干事他们不会那么傻的。企业给那么一点点钱，想要员工做更多的工作，员工只要能找到更多薪水、更好的工作，就会立即跳槽。没有人会为微薄的、少得可怜的薪水去卖命。不发工资，就没有人愿意工作的，这是人之常情。有些头脑简单的管理者认为，我给你少发薪水，你要是敢不干活，我就开除你，但是没有想到那么少的薪水被开除的员工根本就不会留恋在你企业工作，有时还巴不得你开除呢；还有一点的是，你最多开除一两个员工，杀鸡骇猴而以，但你不敢把所有的员工都开除，所以你用开除来威胁不做事的员工，没有员工会怕，吓不到他们。要又马儿跑，又要马儿不吃草，马儿都饿死了，谁会替你跑？

员工为什么希望工资高？在通货膨张时代，物价高，货币的购买力比以前的购买力缩小了很多。以前的一百元可以购买很多商品，但现在的一百元购买不了多少商品。有些员工的工资虽说少，但能养活自己，使自己温饱没有一点问题。问题是现在的人的工资不但要养自己，而且上有老，下有小，一个人的工资要养四五个人。养家糊口是什么概念，就是要赡养一个家庭，一个家庭的所有成员就有夫妻、儿女、父母。父母的赡养费，妻子的生活开销，儿女的生活费用与教育费用，哪里不要钱？一个人的工资连养家都养不起，还谈什么生存与尊严？员工的工资比其他人高，还涉及到面子问题。工资高的人走出去别人都看得起些。连自己都养不活的人谁看得起？再者，人的日常需求并不满足于每日三餐，他们还需要买衣服、付房贷、娱乐休闲、旅游学习、卫生保健、交朋结友，这些生活内容里，哪一样不需要钱？那点微薄的薪水能做到这些吗？所以，员工要求工资高是情理之中的。

企业该不该给员工支付高工资？给员工发工资，是要计算人工成本的。作为企业的管理者，谁都想节省成本，因为只要成本省下来了，那么这些省下来的钱，就是企业的盈利。但是能不能省下人工成本？能。这节省人工成本，不能打员工的工资主意，不能任意降低或者克扣员工的工资。现在连拖欠员工的工资都已经是违反《刑法》的犯罪行为，所以，我们的管理者不能做这样既违法又不讲仁义道德的事情。那么如何省人工成本？一要精简员工数量，把滥竽充数的员工清出去。这样做可以避免员工人浮于事。二要科学设计薪酬体系，薪酬标准要高于同行业平均标准，但也不能太高，而且还要有利于调动员工的工作积极性，能够有效激励员工。企业给予员工的高工资，同时配有科学的薪酬体系与绩效考核体系，这样既完成了生产任务，又调动了员工的积极性，减少了员工的流失率，节省了为了培训熟练员工的培训费用。员工有了高工资，愿意为企业卖命，企业的效率、效果、效益提高了，那么这些高工资的人工成本，企业不但有充足的资金可以支付，而且员工们创造的价值远远要超过企业所支付的薪酬。企业所收获的是更多利润。人心齐，泰山移。企业员工珍惜高薪工作且与企业上下一心、同舟共济，同呼吸共命运，这样的企业不兴旺发达才怪呢？

    第二十例：

  企业案例：当沃尔玛施工图的诉愿听证会获得批准时，西魁姆市市长和沃尔玛的律师就在城里激起了一场口舌大战。此后不久，卡兰县的地区开发部、詹姆斯敦卡兰的印第安部落以及西魁姆佛斯特社团都提起上诉，阻止城市规划司司长批准在西魁姆（不足5000人）的小镇上建沃尔玛购物中心。反对新建57.5万平方英尺购物中心的人称，沃尔玛将带来严重的交通阻塞，在马路上制造“不安全的驾驶环境”，并且造成暴雨径流（从所有的混凝土建筑和人行路面流下），使毒素流入城市河流和小溪里；他们说由此产生的影响将使所有地方的交通量增加280%-500%。他们想让沃尔玛支付高达1亿美元的修路补偿金。然而，沃尔玛和西魁姆市市长却把这些反对看做一种欲盖弥彰的把戏，即想从“大钱包”里榨取钱财“为该市忽视路况改善的问题买单”。 卡兰县从未做过道路养护，在沃尔玛和市长看来，西魁姆周围的道路维护工作都被忽视了。沃尔玛的一位分析人员就居住在这个区域，他预测交通量只会增加7%。有一段时间，事态好像陷入了僵局，双方得出的数据似乎是完全不同的。后来，市长沃尔特.舒伯特提出了一个突破性的解决方案:将聘请一个中立机构，分析给道路带来的交通电话号码的程度，并且如果通过中立的研究，证明会给交通带来重大影响,，沃尔玛就要支付多达10万美元给该市作为补偿。通过这项计划，一方面沃尔玛可以兴建购物中心，另一个方面该市也有钱修路了。

管理评论：我们的企业在进行经营活动，总会碰到这样与那样的难题。这些难题的出现，是很正常的，需要我们经营企业的管理者想方设法找到问题的症结，破解难题，在坚持维护企业利益的原则下，兼顾到社会与他人的利益，实现共赢的目标就比较好。共赢是多个利益方获得所需要的利益。双赢是两方获得所需要的利益。双赢不等于折中、平均分配、满意、建立关系。在谈判中不能真正奏效的策略分别是：一，专注于达成双赢。有时由于双方的利益点不同或者想法不同，很难达成双赢。你需要一定数量的酒，我需要一定数量的矿产，但你没有矿产，我没有酒，不能进行利益交换，想要达成双赢不过是纸上谈兵。二，妥协。妥协是我让一步，你让一步，双方达成妥协。但现实中利益方涉及到很多方面时，相互妥协就很有难度了。有时为了妥协，还必须牺牲自己一方的利益。三，着眼于长期关系。由于考虑到未来还要跟对方打交道或者做生意，有时不敢坚定不移地维护自己的利益。四，采取乐于合作的定位。有时你摆出的合作姿态，对方并不留情。当然，如果对抗成本远远大于合作成本，还是选择合作较为适宜。有效扩大自己这一方利益的策略有这些：一，换位思考。站在别人的立场上，思考别人是怎么想的，是怎么做的，后续期间采取什么行动。二，询问关于利益和优先考虑的问题。谈判的目的是为自己这一方得到更多的利益，所以主要利益是优先考虑的问题，不能被琐碎的事情，或者次要利益干扰谈判。三，提供关于你的利益和重要事项的信息。用方法打破僵局，可以事先提供你的利益方面的信息，或者能让对方感兴趣，或者是对方觉得是他们重要利益攸关的，这样可以有讨价还价的空间。四，拆分议题。把一个议题分解成多个，用以麻痹对方与分散对方注意力。五，进行一揽子交易，而不是单议题报价。这样做由于综合利益在里面，有主次利益或者优先利益，这样让谈判对手投鼠忌器，不好一口否决。六，同时做出价值相当的多个报价。这种做法可以让最不配合的谈判对手有选择的余地，克服对方对让步的反感情结。七，利用差异拟定后效契约。满足对方对差异的需求，求同存异。充分利用评价方面、期望值、对风险的态度、对时间的偏好、能力方面的差异。八，预防性质的协议。双方为最终的谈判设定示例框架，解决任何未决的议题。九，寻求后协议性质的协议。双方同意为以后需要解决的问题，达成一个可以对其进行改进的协议。

第一节

面对顾客与服务顾客的是企业员工。露露柠檬公司首席执行官克莉丝汀•岱允许员工们自己作决策，她将决策权移转到店面经理与其他员工们。在企业管理中，参与决策是职权的共享，授权是下属自行制定决策。克莉丝汀•岱对自己的下属很有信心，她不必担心下属犯错。犯错是授权其中的一部分，只要犯错不造成很大的损失，下属们可以在犯错中学习与成长。所以，克莉丝汀•岱给予店面经理与其他员工不同寻常的权力，让他们“挑更大的担子”。而且她从不独揽决策大权，而是把权力下放，授权给下属们。授权有五个步骤：第一个步骤是明确企业的任务。要清楚授权何事，然后再授何种权给何人。然后，找到有意愿与有能力的下属，告之被授权的事项，所要达到的效率与效果，工作进度等。第二个步骤让下属知道自己被授的权力范围。就是给下属划一个“圈圈”，在这个“圈圈”里行使权力。不能有超越“圈圈”的越权行为。第三个步骤告知他人授权的发生。授权的工作，不仅是授权人与被授权人知道的，只要是受授权影响的人，都要知道这回事。也就是说，授权后，要广而告之，让有关人员都知道被授权的事项，授权的大小，授权给谁。第四个步骤当出现问题时，坚持让下属自己拿主意。授权后，被授权下属有请示行为的，这是一种反向授权。被授权下属最重要的工作是自己制定恰当的决策，不要让下属把决策权又转移到你这上司身上。第五个步骤要建立反馈控制机制。反馈控制是防止被授权下属滥用权力。控制的目的是确保被授权下属及时按标准完成工作任务，避免出现重大问题，或者犯严重错误。要用良好的反馈控制机制来运作，既不能限制太多，又不能没有限制。

第二节

诚信的基础是信任。老干妈的经营之道，是在顾客中建立了一种深厚的信任。信任是正面的期望，期望其他人不会在言语中、行动中、决策上作出投机行为。诚是内诚于心，信是外信于人。诚信是指诚实不欺，讲求信用。老干妈创始人陶华碧始终坚持用遵义辣椒这原料来制作老干妈，这是在顾客中构建信任；她不允许辣椒中有杂质，这又是在顾客中构建信任；老干妈里含有真才实料鸡肉块，这还是在顾客中构建信任；不投机取巧地用真材实料做老干妈辣酱，这就是让顾客们信任老干妈产品质量的真正原因。她不拖欠供应商的货款，这是在供应商中构建信任。这更是陶华碧的诚信文化所在。诚信是为人之道，是立身处事之本。有些企业不诚信的行为，是因为想投机取巧，所以难以在利益相关者中构建信任。信任分为四个维度：正直、一致性、忠诚、开放。正直是要求企业经营者诚实与不说谎。正直对一个人来说是伦理规范和道德标准，对企业来说是商业伦理与商业道德标准，更是衡量是否值得信任的最重要的因素。对人而言，能力是一个人的知识、技术、人际关系技巧的综合体；对企业而言，能力是科学技术、商业伦理与道德、管理的综合体。言行一致就能增加信任，提升诚信水平；反之，则会降低信心与信任。处理问题时，你为人比较可靠，能够让他人预测你的行为，并且有良好的判断能力，这是一致性。陶华碧为人处事，是具有一致性的。忠诚是自愿保护他人，并意愿保留他人面子，并且相信他人不会有投机行为。开放是指不隐瞒自己的言行，并且在一定程度让他人知道事实的真相。企业要在顾客中构建一种信任。只有真心信任企业的顾客，才会对企业忠诚，并且持续购买其产品与服务，而且还潜意识对其进行“口碑营销”。

第三节

管理企业必须要了解企业的环境。我们所处的这个世界，正在进行着一场影响深远的变革，企业所处的经营环境也随之发生变化。企业的环境，由内部环境、任务环境、外部环境构成。内部环境包括企业员工、高中低层管理者、企业文化、管理技术、产品科技。任务环境包括顾客、竞争者、劳动力市场、供应商、经销商、其他利益相关者。外部环境包括科技环境、社会文化环境、经济环境、国际环境、法律与政治环境。YY（欢聚时代）的赴美上市，雷军作为天使投资人利用国际环境为自己赢得高投资回报率，7年前一笔100万美元的投资得到超过100倍的回报。与国内市场相比，国际的市场相对而言，要复杂得多。YY赴美上市是在国际化的环境下经营。小米盒子的发明是在科技方面取得的重大进展，移动互联网的科技进步是令人振奋的。特艺公司的机顶盒成了小米盒子在中国的科技环境下的主要竞争对手。现在雷军主要的困境是来自于中国的法律与政治环境。法律与政治环境是指在地方政府、中央政府层次上，政府所制定的政策、法律法规，还有政府的政治活动对企业行为的影响。广电总局作为国务院下辖的政府机构，所制定的关于互联网电视运营相关政策对雷军的小米盒子产生了限制性的影响。政府的法律与政治无疑决定了企业的游戏规则。政府通过一些部门或者是特定的立法来影响企业的行为。国家广电总局制定了相关管理政策，最重要的有三个方面：一是互联网电视集成平台必须由总局批准的广电机构来建设，二是互联网电视内容提供方必须是广电总局批准的内容服务平台，三是终端厂商只能与合法的集成平台开展合作、按照总局批准的序列号开展终端生产，并在经批准的试点城市有序发放。这些管理政策是广电总局从法律角度对互联网电视企业行为进行规范。所以，一家企业经营的产品与服务，要审视内外部环境，特别是法律与政治环境，避免触“高压线”。通过调整经营方式与产品，来适应法律与政治环境的要求，来赢得生存与发展。

第四节

万达电子商务之路任道重远。因为从一个商业地产、高级酒店、旅游、电影院线和连锁百货五大主营业务的综合商业体，进军并不熟悉的电子商务领域，不但要面临激烈的竞争，而且前路有很多艰难险阻。当然，长路漫漫其修远兮，万达要上下而求索。万达公司在进军电子商务之前，要搞个战略规划。首先要检查自身情况与外部环境。万达的电子商务的任务与目标是什么？万达的优势与劣势在哪里？当前的任务环境与外部环境对万达有什么影响？竞争对手有哪些？对竞争对手分析的情况怎么样？这个阶段是战略初始化。在战略初始化阶段，要形成一份清晰的公司价值报告书。并且要找出企业的核心能力所在。进行前景预测与分析。万达要根据自身优势与劣势，制度相应的战略，利用商业环境的的机遇，回避与克服威胁。可以用STOW管理工具分析万达公司在电子商务这一块优势与劣势。这个阶段是战略制定。万达要从“我们应该做什么？”变为“我们应该如何做？”要制定电子商务项目的详细的短期计划。这时要做的是评估电子商务方案，设定标志，配置资源，进行电子商务项目管理。这个阶级是战略实施。当战略实施完成后，对万达来讲，就需要评估战略实施的情况。这种连续性的评价，其实就是进入了战略评估阶段。战略评估的结果正确与否，决定了战略的成败。有战略的话，企业就不会像无头苍蝇一样乱飞。战略规则能让万达决策与管理层评估现在形势，考虑企业的未来发展，并且用哪些要素来完成这一任务。

第五节

在搜索引擎行业里，搜索质量是比较重要的。搜索引擎的质量包括搜索速度、搜索准确率、搜索的覆盖率。这三种是搜索引擎的关键要素。在搜索引擎里输入关键词，要能非常快速地显示搜索内容出来。如果等待时间太长，用户就会很焦虑，从而反感这种搜索引擎，转而用其它企业的搜索引擎。搜索的速度，是留住用户之心的关键第一点。在搜索引擎里输入关键词，要百分百地搜索到所需要的内容，显示的内容跟关键词匹配度要百分百的一样，这就是搜索的准确率，是留住用户之心的关键第二点。打个比方，某人发表了一篇文章，发表在很多专栏或者是博客、论坛里，标题与内容都是一模一样的，如果在搜索引擎里输入文章标题进行关键字搜索，如果把发表每一个专栏、博客、论坛的标题与文章都搜索出来了，不遗漏一个，这就是搜索引擎的覆盖率。引擎的覆盖率，是留住用户之心关键第三点。现今的搜索引擎里，搜索质量好一些的是百度与谷歌。但是仍然有缺陷，第一个缺陷搜索出的内容，重复出现的网页很多。搜索出重复内容网页，这是搜索引擎质量不佳的表现。第二个缺陷是有些发表在网页的内容，搜索引擎搜索不到。不管搜索引擎是否给那些网站授权，搜索不到发表在网页上的内容，这绝对是个质量问题。用户想要用的搜索引擎是快速、方便、实用的。搜索引擎的质量好，就会吸引大量的用户使用。由于有大量的用户关注引擎，这人气就会吸引很多广告商来打广告，这就是搜索引擎的盈利模式。搜搜搜索引擎比不上百度搜索引擎，其根源还是没有开发出更高搜索质量的引擎技术出来。没有卓越的引擎技术，就没有办法跟竞争对手竞争，更别提什么占有市场份额了。管理企业，开发先进的技术与生产高品质产品，才是构建企业的核心竞争力关键。

第六节

 五谷道场这个品牌在中旺公司经营中，犯了一个致命错误的是盲目扩张导致了现金流的枯竭。最后不得不让中粮集团收购而收场。非油炸的概念没有错，错的是不该用赌徒的心态去经营企业。十赌九输的大有人在。五谷道场是个旧品牌，如果中粮集团想要复活这个品牌，有两种战略可以选择，第一种战略是采用原品牌，在包装、调料口味、面条形状、或者是用其它如粉丝之类的替代面条，来作些改变。只要能想到的，都可以去试一下。当其中某种试销情况比较好时，可以集中各种优势资源放在销售情况乐观的方便面上。第二种战略是改变原来品牌，建立一个新的品牌，用一切营销手段把新品牌打造成知名品牌。而非油炸的概念，要始终不渝地出现在其中之一的战略中，因为这个非油炸还是有一定市场基础的，还有一定的消费群体。这个传统的非油炸方便面是中粮集团要保持的。非油炸，贯穿着一种健康的概念。中粮集团有规模优势，也有资金优势，当初购买五谷道场这个品牌，就是看上了五谷道场还是有前景的。五谷道场落魄的下场，只是前期公司运营效果不佳造成的。中粮接手五谷道场，除了上述二种战略的选择外，要对五谷道场品牌的复活与产品的创新上面下功夫。要以健康方便面的概念来重新赢得市场，来获得消费者群体的重新认同。时间就是金钱，时间就是生命；浪费时间，等于浪费金钱与生命。抢占市场，靠的是快速行动，还有快速响应。拖拖拉拉的作风是在贻误时机。因此，中粮要快速推陈出新，以健康的方便面来使消费者喜爱。当然，宣传这个品牌产品，广告也要随机应变适应五谷道场的造势需要。站稳脚根，赢得市场，才是拯救五谷道场品牌唯一出路。

第七节

 分众传媒公司下面拥有商业楼宇视频媒体、卖场终端视频媒体、公寓电梯平面媒体、户外大型LED彩屏媒体、手机无线广告媒体、互联网广告平台、分众直效商务DM媒体及数据库营销渠道等多个媒体网络。分众广告是一种潮流状的广告模式，这种模式在分众传媒公司董事局主席江南春手中得到了发扬光大。分众广告的意思是指把广告的受众进行分类，然后用数字技术把信息精确直击目标受众的广告模式。分众广告又可称之为精确广告，是不同于传统广告的。传统广告的优点是覆盖率广，到达率高，并读性高，权威性高。缺点是不能有效把广告信息传递给目标受众，成本高，广告费用浪费严重。分众广告的优点是能精确把信息传递给目标受众，成本低。缺点是覆盖率相对较低，到达率不高，权威性不高。报纸，期刊，广播，电视是公认的四大传统广告媒体。而手机，互联网，视频属于新兴媒体，分众广告的传播渠道主要还是通过新兴媒体来传播。现代传媒方式各式各样，在传统媒体之外，还有路牌，灯箱，交通工具等户外媒体，还有POP，包装物，电话黄页，产品目录等其它媒体。分众广告利用的媒体，是以数字技术为基础的传媒。跟其它传播媒体还是有明显的区别的。总体说来，分众广告是一种科技含量较高的广告模式，并且是与时俱进的广告模式。江南春改变了中国的广告传播方式，创造了楼宇视频广告的新商业模式。别人没有想到的，你想到了；别人没有做的，你做到了；这样就把握住了成功的机会。很多企业的成功，不是做跟随者，而是做发现者与创造者。在别的企业没有想到或者涉足的地方，抢占那一块细分市场，因此往往能事半功倍地达成了理想目标。

第八节

中小企业的活力是无穷的，不但解决了国家大部分人的就业问题，而且向政府上缴了大量的税收。一个国家不但需要有大型企业，而且还需要众多的中小企业。美国把雇员人数不超过500人定义为中小企业，欧盟把雇员250人以下与年产值不超过4000万埃居定义为中小企业，日本把雇员300人以下与资本额3亿日元以下定义为中小企业。可以这样说，没有中小企业，就没有民富国强；没有中小企业，国家的发展就是一句空话；没有中小企业，共同富裕永远是美丽的泡影。从韩国总统朴槿惠自称要当“中小企业总统”，可见对中小企业的重视程度。大型企业有自己的优势，那就是拥有技术优势、资本优势、资源优势、人才优势，还能得到规模效益，这些优势都是中小企业无可比拟的。而中小企业能快速适应市场的变化，机动灵活，能发挥专业与活力的优势。最重要的是中小企业，既是创新的主体，他们中的创业者，往往又是集所有者、发明者、管理者于一身。把发明创造成果付诸实施，这些让中小企业能迅速成功，有些发展成为了世界著名大企业。大型企业达到一定规模后，容易形成垄断企业，破坏市场的公平竞争。而且形成尾大不掉的情况，有时还有左右政府决策与政策的强大影响力。大型企业利用它的优势，进行大批量，单一品种的生产，可以获得更多的规模效益。当出现小批量的个性化市场需求时，大型企业有鞭长莫及的无奈之感。中小企业由于机动灵活，可以生产小批量，多样化的产品来满足多姿多态、千变万化的顾客消费需求。它们具有贴近市场、靠近顾客、机制灵活、反应快捷的经营优势，这是大型企业无可比拟的。三星作为手机行业的“龙头老大”，必然会要受到行业内主要竞争对手的压力，还有中小企业次要竞争对手的压力，更要受到政府施加的各种压力。三星要做的是继续加强研发力度，提高产品的科技水平。对市场的各种反应丝毫都不能放松。最重要的是遵守本国与其它国家的各种法律法规，以免受到政府的制裁与打击。

第九节

京东的创始人兼CEO刘强东，提出了十年期的长期计划，是把自营电商、开放服务和数据金融当成企业的三大目标。刘强东的讲话更多的是提出了可以实现的愿景。愿，就是心愿；景，就是景象。愿景相当于理想。追求属于低层次的理想，原景属于中层次的理想，信仰属于高层次的理想。愿景是介于信仰与追求之间的，愿景往往是引导企业的全体成员为之奋斗不息的动力源泉。企业未来的目标、公司使命、企业核心价值观体系都在愿景的内涵之中。个人的愿景是一个人头脑中的景象，而企业的愿景是全体成员的共同景象，这种景象是能凝聚人心，调动工作积极性的。京东的愿景是京东人所共同持有的景象。刘强东通过讲话，从个人愿景建立共同愿景。共同愿景一般情况都是组织决策层的核心人物发起的。“修养生息”战略的核心思想是：修是要进行企业变革，把过去十年积累的问题从系统上、流程上、根源上彻底解决要靠变革来实现；养是在核心业务上持续进行投资，京东未来所有的业务都会围绕着电子商务这条主线开展工作，保持战略方向上的不变；生是在数据领域、金融领域等电商领域，不断开拓新的业务，开辟新的市场；息是把没有前途的业务放弃。不管是“修养生息”战略，还是第二个十年的自营电商、开放服务和数据金融的这三大战略方向，甚至于对人的关注，都无一不体现出刘强东通过个人愿景建立起共同愿景。刘强东想要透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景，来实现京东的又一次成功，使企业组织的力量得到发挥。

第十节

我国《公司法》第七十二条规定有限责任公司的股东之间可以相互转让其全部或者部分股权。股东向股东以外的人转让股权，应当经其他股东过半数同意。股东应就其股权转让事项书面通知其他股东征求同意，其他股东自接到书面通知之日起满三十日未答复的，视为同意转让。其他股东半数以上不同意转让的，不同意的股东应当购买该转让的股权;不购买的，视为同意转让。经股东同意转让的股权，在同等条件下，其他股东有优先购买权。两个以上股东主张行使优先购买权的，协商确定各自的购买比例;协商不成的，按照转让时各自的出资比例行使优先购买权。公司章程对股权转让另有规定的，从其规定。正是这一法律条款确立了有限责任公司股东的股份优先购买权制度。虽说潘石屹通过“曲线救国”的手法收购上海证大与绿城中国等公司的50%的股权，但复星公司是外滩8-1项目拥有50%股权的股东。并且按照公司法规定，上海证大等公司向股东以外的潘石屹转让股权，应当经其它股东过半数同意，如果没这么做，这是转让股权股东们违法公司法的第一个地方。上海证大等公司应就外滩8-1项目股权转让事项通知复星公司征求同意，如果没有这么做，这是违反公司法的第二个地方。经上海证大等公司同意转让的外滩8-1项目股权，要同等条件下，复星公司有优先购买权，如果没有这么做，这是违反公司法的第三个地方。SOHO中国的潘石屹，急于购地使企业转型，忽略了复星不肯转让外滩8-1项目股权的坚定立场，更忽视了优先购买权制度，会对SOHO这次收购带来很尴尬的处境。而且还要与复星公司对薄公堂。因此，不管任何企业在经商时，都要遵守国家的法律法规。不然，会在竞争对手利用法律武器的打击下，陷于“赔了夫人又折兵”的困境。

第十一节

    安迪·鲁宾（Andy Rubin）开发制作了Android系统，这个系统中文名字叫安卓。后来，这个Android系统被谷歌成功收购。谷歌与很多家硬件制造商、软件开发商、电信运营商共同改进了安卓系统。安卓系统是一个以Linux为基础的半开放原始码作业系统。主要用于手机、平板电脑等移动设备。由于谷歌以免费授权的方式，发布了Android的源代码，三星等企业的智能手机受益于Android系统。三星利用Android系统销售了2亿多智能手机，抢占了全球40%的市场份额。成为智能手机利用Android系统的佼佼者。谷歌把安卓这个系统以免费开源许可证的形式授权，谷歌成为了这个系统的免费供应商。既已经授权，要想重新进行知识产权保护与从中获得很大的收益，是很难的。除非刚开始就采取专利权保护。谷歌现在想要采取措施有效控制安卓系统，可用“蜀道之难，难于上青天”来形容。它就像赠送东西给别人，后来看到人家利用赠送的物品发了财，这时又反悔了。生米煮成熟饭，想要再变回生米，已经绝无可能。只是谷歌在今后的研究开发中，要注意专利保护，不要很慷慨地把好产品无偿提供给其它企业。毕竟，野狼是喂不亲的，养大了会吃人的。而且谷歌还想从搜索引擎运营商角色，通过收购其它其它企业，成为手机制造商。与三星的关系是从合作走向竞争。不管怎么样，安卓是个好系统，它由操作系统、中间件、用户界面和应用软件组成。三星从谷歌引进安卓系统后，再加上自己的改进与研发，构建了三星智能手机的核心。这核心使三星智能手机拥有了核心竞争力。在智能手机市场上，三星排在第一，苹果排在第二。也就是这两家公司抢占了智能手机很大部分市场。谷歌对安卓系统的免费授权使专权保护能力低，想要有效地控制安卓，或者抑制三星的扩张，再多的措施也会无能为力。

第十二节

资源有配置与效率、公平问题。权力与权限也可以理解为一种政治资源。这样权力的配置与效率、公平是个非常重要的问题。作为民营企业，如果把企业权力棒交接给职业经理人，那么就会产生代理人风险。职业经理人如果缺乏权力的制约与监督，很容易成为丧失道德与法律约束的自利者。权力是导致腐败的源泉。当职业经理人掌控企业的权力后，如果没有卓有成效的制度与人员监督与约束，这时他就会以权谋私。把企业的人事权与财务权逐步掌控。掌控人事权，是把企业各级管理人员换成自己的亲信与骨干。掌控财务权，是把企业的资金与资产由自己调配与处置。在企业里排除异己，培植党羽，逐渐架空民营企业创始人的权力，消除原家族企业的影响力，侵吞与转移企业资产，最后达到鸠占鹊巢的目的。这种结果是民营企业创始人最担忧的问题。在任何组织里，只要把人事权与财务权控制，就能有效地掌控这家企业。因此，想要进行制约与监督，必须在这两个方面入手。轮值CEO制度，有利于在权力配置上打破一人独断专行。或者成功掌控企业进行改朝换代的悲剧。因为只有半年时间，现任CEO想要在短时间内把企业掌控，那是不可能的，因为其它两位等待下次轮值上位的高管会联合反对。三人轮值CEO，或者多人轮值CEO就形成了相互监督与相互制约的体系，能让有野心的人难以下手。而且轮值上位的现任CEO要为财务业绩负责，要负责处理紧急事件和化解危机。如果财务业绩不佳，或者处理事情不行，都会被其他的等候轮值的高管看轻。这是很丢面子的事情。轮上CEO的，算是在朝的，没有轮上的，算是在野的。企业朝野双方，既有竞争又有合作。任正非在三人轮值CEO的制衡基础上，又再加了一个新的制衡，由7人既是高管，又是董事会成员来的人制衡，让上位的CEO不敢乱来，因为下面有7双锐利的眼睛在盯着他。这样的双层制约与监督，能有效避免企业成为“别人的嫁衣”，还有能提高CEO与其它7名高管的民主决策性。一个优秀的公司治理结构，是既可以用制度防范有人违法乱纪，还能充分调动企业员工们的积极性。总的说来，轮值CEO制度值得大家学习。

第十三节

    王健林的冒险看似是冒险，其实是稳中求进。很简单的道理，当今房地产受宏观调控的影响，住宅地产受到压制，很多从事房地产住宅开发的企业铩羽而归。更有些房地产企业被重新洗牌而日暮途穷。最后，剩下的要不是资金雄厚的大型房地产企业，要不就是涉足商业地产或者旅游地产与文化地产等瞄准房地产细分市场发力的房地产企业。因为旅游地产、文化地产既是政府管制的盲点，而且还是竞争对手不多的细分市场。竞争对手少的地方，就能够让进入的企业专心致志地迅速扩张，快速抢占市场，最后还可以形成天然垄断地位，获得更多的利润。而竞争对手多的地方，新进入企业受到众多竞争对手的压制，比较难以打好翻身仗。在竞争对手众多的市场，进入与涉足，绝对是高风险与低收益的冒险投资行为。在竞争对手稀少的市场，进入与涉足，绝对是低风险与高收益的稳妥投资行为。进入竞争对手忽视与难以顾及到的市场，这样就比别人领先，或者说是让别人难以追上你。当然，这样的市场一样有投资上的风险，于是就要求投资者心细、胆子大，步子快。心细是指能洞察市场，找出别人没有想到的地方，或者现在别人还没有投资的地方。胆子大，是指要敢于探索，敢于投资，敢于创新。步子快是指在别人回过神之前，迅速进入，迅速抢夺先机、占据市场。这世界的竞争规律是“智鱼“吃“笨鱼”，“大鱼”吃“小鱼“，“狠鱼”吃“懦鱼”，“快鱼”吃“慢鱼”。 狭路相逢勇者胜；勇者相逢智者胜；智者相逢快者胜。万达在抢占旅游地产与文化地产时，不但勇敢，而且睿智，更重要的是知道抢占先机，做他人没有想到的，做他人没做的，做他人不敢做的，这就是王健林冒险精神所在。万达把旗下商业地产、酒店、电影院线、连锁百货、旅游度假五大主营业务整合打包，打造“线上商业综合体”，突显了万达的与众不同；楚河汉街投资额超过500亿人民币，以26亿美元收购全球第二大电影院线运营商AMC(中国民企并购外企的最大交易)，开发长白山、西双版纳、大连金石等巨型旅游地产项目等，突显出万达的独树一帜。

第十四节

    李嘉诚善于在出现经济危机苗头时，通过套现保值来保护自己的投资免遭损失，而且还能获利。这是他经商最成功的地方。这种最佳投资机会，需要的是快速捕捉市场信息，迅速做出套现决策，既保本，又获利。套现是利用不同市场中同一种产品或是接近等同的产品价格之间的细微差别获利。可以套现获利的是股票、黄金、期货、基金等金融产品与非金融产品。李嘉诚在金融产品上套现获利的有：一是2011年三季度，李嘉诚旗下两支基金退出了中国银行十大流通股东，一支基金巨量减持，最多可能减持了中行19.3亿H股，套现66.6亿港元；去年二季度则减持套现约8.19亿港元，这是李嘉诚的基金套现。二是2007年的三四季度，在最近一轮金融海啸前，李嘉诚旗下信托基金及长和系10次减持东方航空，6次减持中国远洋，5次减持中海集运，合计套现约88亿港元，这是李嘉诚的股票与基金套现。三是2011年长实分拆北京王府井的东方广场注入新成立的汇贤房托，汇贤房托4月29日正式在港交所上市，合计套现超过104亿港元，这是股票套现。李嘉诚在非金融产品上套现获利的有：出售雍澄轩这商业物业，套现约14亿港元。李嘉诚缺钱时，就会发行企业债券来融资，达到“借鸡生蛋”的目的。他的债券融资行为有： 2011年，长江实业曾经发行了20亿美元的欧元中期票据（5-10年期限），以及5亿坡元（约32亿港元）债券，2012年5月和11月长江实业的控股公司和黄也分两次发行了10亿美元和15亿美元的长期债券。2012年1月18日发行了价值5亿美元的永久债券。债券融资是指项目主体按法定程序发行的，承诺按期向债券持有者偿还本金与支付利息的融资行为。李嘉诚还通过股票进行融资。他的股票融资行为有：一是1996年实施了9年来的首次股本融资，募集51.54亿港元。二是通过附属子公司向少数股东发行股份的方式募集资金41.78亿元。股票融资是指上市公司通过配股、增发和发行可转换债券等方式在证券市场上进行的直接融资。还有一种股票融资是通过股东对企业享有控制权的融资方式。综上所述，李嘉诚最擅长于通过金融产品来达到以钱生钱的目的。

第十五节

    海尔的组织结构调整，以释放最大的活力与潜能。海尔的组织结构受到战略、规模、技术与环境的影响。它把组织由机械式组织变革为有机式的组织。机械式组织有如下特点：严格的层次关系，等级森严，一般有高层、中层、基层这三个层次以上层次。每个员工岗位有固定的职责。繁文缛节般大量的规则与制度。正式的沟通渠道，包括上行沟通、平行沟通与下行沟通。集权的决策，由少数高级管理人员说了算，或者独断专行。高耸金字塔形的组织结构。有机式的组织有如下特点：企业员工可以纵向与横向合作，重视团队合作精神。员工职责不固定，不断地调整成员的工作职责。少量的规则要遵守。非正式的沟通渠道。采用分权的决策，以集体决策为主。层次很少，一般情况三个层次以下，属于扁平状的结构。海尔所谓“经营体”，是海尔为了改变上下级层层传递的管理模式，给一线员工最大的自主权，将8万多员工划分为2000多个自主经营体。这些经营体是企业内部的有机式组织。从2012年下半年起，海尔在全国的42家工贸公司已逐步变为42个“区域小微”（负责区域销售的小微企业）。2013年就准备设立200多个“门店小微”。这些小微企业都是企业的内部或者外部的有机式组织。用有机式的组织结构来调动员工们的工作积极性与适应企业内外部环境的变化。海尔组织结构是帮助海尔各级管理者实现企业目标的手段。不管是自主经营体也好，还是小微企业也好，目的只有一个，就是灵活而变动，容易适应环境的组织结构。组织结构服从于海尔的战略。制造业务不再只卖单个产品，而向智能家居解决方案转型；商贸业务则向虚实融合的渠道商转型，实现虚网、营销网、服务网和物流网“四网合一”。四网合一战略，影响着海尔的组织结构。海尔从组织结构、销售渠道、业务转型、全球化、研发体系这几大战略着手，进行着一场影响深远的变革。

第十六节

福特从骨子里就是一个善于创新的传奇人物。他创新一生，有产品创新、工艺创新、市场创新、管理创新、福利创新、技术创新等。产品创新是创造一种新产品，或者对新产品与老产品某一个或者多个功能上的创新。创新出的新产品如果能受到消费者群体偏好与喜爱，就么就会很畅销。走普通消费者路线，能赢得大量的产品购买者。"福特T型车"就是产品创新。工艺创新是改善与变革产品的生产技术与流程，其中包括新工艺的变革与新设备的变革。福特首创世界第一条组装流水线，就属于工艺变革。市场变革是改善与创造与顾客的交流方式与沟通方式，了解顾客需求，销售顾客需要的产品来使顾客满意。福特汽车公司不断让利于顾客，每部车的利润由1909年的220美元，降为1914年的99美元，这属于市场创新。管理创新是改善与创造更好的企业内部环境与企业制度，使各项的商业活动提高效率与效果。例如，福特汽车公司所有生产线上的员工每天8小时工作属于管理创新；高于平均行业水平的工资，如美国人均工资是每天1美元到1.5美元，而福特公司提高到每天5美元，这也是管理创新。福利创新是改善与提高员工们的待遇与利益。例如，2000年，福特汽车公司宣布为全球35万正式员工免费在家配置电脑，并提供每月5美元的上网费用；公司向员工提供的基本硬件配置包括一台惠普台式个人电脑，一个56KModem及一台DeskJet610彩色打印机，这属于福利创新。技术创新是改进现有或创造出新的产品、生产过程、服务方式的技术活动。例如，2000年，福特汽车公司开发出全球唯一的一个全系列环保TH!NK品牌电动汽车。这既属于产品创新，又属于技术创新。福特公司的创始人哲学就是不断地创新来改变我们赖以生存的社会与生活方式，不断地创新来适应社会的变化与满足消费者新的需求。

第十七节

一家企业的掌舵人，要具有高瞻远瞩与远见卓识。只有站得高的人，才能望到远。并且能很准确地预测企业未来发展趋势，精确把握住企业跳动的脉搏，为顾客生产他们偏好与喜欢的产品。而且还能避开竞争，赢得高额利润。如果不具备这种对未来的预见能力，那么就有可能把企业带入歧途，或者是在发展战略上迷失方向。像无头苍蝇一样乱飞，这样的企业是非常可悲的。众所周知，平板电脑与智能手机市场，是竞争对手云集，竞争激烈程度很高的市场。各路强大的企业诸侯们都在争先恐后地，争夺那个被人吃得剩余不多的“蛋糕”。惠普的战略选择是对的吗？跟随着其它企业的脚步而行，往往会生存得很艰难。越是竞争激烈的地方，越是有人拼着命都要挤进去。就像喜欢凑热闹的人一样，哪儿热闹往哪儿钻。其实只要这样思考就行，五年以后平板电脑与智能手机还会流行吗？十年、二十年、三十年以后还会流行吗？可以非常肯定地说，由于科学技术发展日新月异，十年以后，平板电脑与智能手机也许被其它更高科技的智能电脑或者智慧手机替代。智能电脑具有人工智能。智慧手机可以帮助主人，在各种生活与娱乐、学习与工作中的应用。企业的未来发展战略非常重要。只要战略正确，那么通过研究开发新的产品与新的技术，就可以形成核心竞争能力，把其它企业远远抛在后面，并且获得高额利润，抢占很大市场份额。做跟随者，不如做开拓者；做开拓者，不如做远见者。有什么样的眼光，就能成就什么样的企业。看得远，才能走得远。企业兴衰成败，其实都跟最高决策层的眼光有关，与所作的战略有关。

第十八节

郭台铭属于愿景型领导，而非魅力型领导。愿景型领导有三种特质：第一种特质是，领导者应该具有将愿景解释给内部员工或者外界人的能力，这种能力需要领导者以书面与口头的形式来解释；第二种特质是，领导所表达出的愿景，并不单单停留在口头上，而是落实在实际行动中的，领导者不但身体力行，而且还坚定支持愿景，同时给予有力的配合；第三种特质是，领导能用技能把愿景延伸到不同的领导情境。愿景型领导是指领导者具备建立并清楚说明一个实际的、可靠的、能够改善现状的有吸引力的未来愿景的能力。郭台铭想要入股夏普，就是一种愿景。而且他用自己的行动来与夏普谈判。但是，领导者的愿景会跟其他人的愿景发生冲突。夏普不愿意低价出卖自己的利益，所以，出其不意，出尔反尔。反而跟郭台铭的竞争对手三星开展资本业务合作。在利益面前，日本企业夏普是能够连任何人都背叛的。所以，在商场上，可以这样说，没有永远有合作者，也没有永远的竞争对手，一切以利益为主导。愿景既不是做白日梦，也不是企业的使命陈述文字，更不是一个马上就可以实现的目标，而是还没实现的事实。鸿海与夏普要想继续合作下去，必须双方各退一步，才能有谈判的余地。同时，郭台铭要思考，入股夏普能给鸿海带来多少利益，能获得什么样的竞争优势，对未来的市场有什么样的正面影响。

第十九节

从成本导向型向技术导向型转变是美的战略转型的重要举措。企业竞争不但是人才的竞争，更是科学技术的竞争。特别是与电子有关的科技，更是如此。谁抢占科技阵地，拥有核心科技，然后以知识产权来保护，这样不但可以在技术上处于第一位。而且还可以排他性地享受知识产权带来的技术垄断利润。竞争对手就算能研发一模一样的技术，但是知识产权保护已经限制了竞争对手的推陈出新。从美的在2011年共获专利授权2451项，发明专利95项，可见美的知识产权保护不一般。王金亮把科研放在第一位，思路是非常正确的，未来竞争的胜利取决产品科技水平。科技是第一生产力。科技还是形成核心竞争力的关键要素。价格战伤竞争对手也伤自己。往往是“杀敌一千，自损八百”。更是“零和定理”的翻版。价格战中企业必须先要降低成本，才能获得利润。如果不能够做到降低成本，只获得微薄的利润或者是亏损的话，胡乱发动价格战，就会把企业带入危险的边缘。但科技却不同。企业研发出新技术出来，竞争对手研发不出，或者暂时没有研发，都可以用新技术武装企业生产的产品与服务，可以在同类产品中，没有一个竞争对手和环境下，获得高额利润。消费者体验到新技术所带来的方便与快乐，很乐意掏更多的钱，享受新产品。并且认为物超所值。高科技还可以提升产品的品牌形象。高科技产品容易创造名牌。名牌可以提高产品附加价值。两者相辅相成，相互促进。

第二十节

顺丰以快速服务与安全取胜。上述内容涉到运输管理。一般情况有公路运输、铁路运输、航空运输、水路运输与管道运输。而快递服务的运输管理通常采用的是公路运输、铁路运输、航空运输。快件不能被水打湿，又非液体状态物件，所以不适宜水路运输与管道运输。公路运输第一个优势是在可达性方面具有的。公路运输不受水路、铁轨与机场的限制，公路运输可为快递公司在任何地区提供服务。在500里以内的快递件运输，公路运输要快于其它运输方式。在较远的距离快递件运输，公路运输速度要低于铁路运输与航空运输。公路运输的汽车运载能力要小于铁路运输的火车与航空运输的大型货运飞机。公路运输的第二个优势是运输的平稳性。公路运输比铁路运输与航空运输平稳，减轻了货物的损耗。铁路运输的第一个优势是能运送容量大的，运送长距离的，大体积，低价值的物品。公路运输主要运送小容量、高价值的产成品。航空运输主要运送大容量、价值高的货物。铁路运输的第二个优势是可以运送所有类型的货物。运输价格比公路运输与航空运输要便宜得多。它既可以拖挂平车装运的集装箱挂车，还可以装运集装箱。缺点是丢失货物与损坏货物很频繁。航空运输适宜运送高价值的物品。航空运输最大的优势是速度非常快。快递以快取胜，离开不飞机的速度。受雾天与雪天等气候影响，航空运输的可靠性要略逊色一点。如果天气好时，那么航空运输的可靠性要高得多。可达性差一点，是因为人与货物要到机场，才能提走货物。一般的机场位置比较偏，可达性就限制了提高服务的时间与成本。不管怎么样，航空运输仍然是所有运输方式中速度最快的。顺丰利用航空运输方式，虽说成本高，但是速度快。算是有利也有弊。顺丰要结合公路运输、铁路运输、航空运输这三种方式在考虑成本、效益与安全的情况下，搞多式联运来解决快递运输。

第二十一节

云南白药是一种止血止痛方面有特殊疗效的中药产品。但是云南白药的管理层，却有些好高骛远，既想要云南白药这个品牌走多元化一网打尽自认为可以赚钱的所有项目，又想要云南白药成为“摇钱树”而一步登天。办企业，不能搞“大而全”，而应该“小而精”，看看世界上500强企业，大部分都是走专业化道路而取得了成功的。而那些走多元化道路的企业，大部分被自己庞大的身躯所压死，存活下来的走多元化道路的企业很稀少。很简单的道理，当企业涉入多元化的其它项目市场，必然是竞争对手众多；而且竞争对手在这些行业能生存下来，必然是身经百战，并且有自己的核心竞争能力与竞争优势。新加入的企业想要谋得一席生存之地，往往很艰难。既然活得艰难，就必然赚不到多少钱，或者出现投资亏损。以自己的劣势去竞争其它企业的优势，除了把钱“打水漂”外，还能有什么用？走多元化道路，最容易失去原先固有优势。劣势对优势，在多元化道路输得很惨是很正常的。因此，企业想要成为强大企业与卓越企业，必须放弃那种贪多贪全的欲望，以“十年磨一剑”的精神，把自己最核心的产品，打造得更多完美。以出类拔萃的产品在行业内也出类拔萃，只有这样才能获得竞争优势，让其它企业难以超越。

第二十二节

宝洁公司渐失塔尖，是因为宝洁公司把产品定位于中低端消费者市场。日化用品是要求消费者消耗得多，这个行业市场，就越能让公司获利。如果把产品定位于高端市场的话，那些高端消费者是少数，消费量并不是很多，虽说可以从高额定价中获利，但是总的利润要比中低端消费者低得多。走平民化的消费道路，应该说是宝洁公司的聪明之举。如果是奢侈品的话，走高端路线，就比较适宜。宝洁公司都要通过市场调研来了解顾客需求，然后进行产品创新。当然，打造高质量的产品，是宝洁一贯的质量战略。宝洁以三种战略构建一个产品品牌战略体系。第一种战略是产品线扩展战略，是指企业现有的产品线使用同一品牌，当增加该产品线的产品时，仍沿用原有的品牌。第二种战略是品牌扩展战略，是指企业利用其成功品牌名称的声誉来推出改良产品或新产品，包括推出新的包装规格、香味和式样等，以凭借现有名牌产品形成系列名牌产品的一种名牌创立战略。第三种战略是多品牌战略，是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发，发展出多个知名品牌的战略计划，并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。宝洁的产品与品牌构建了一个品牌管理系统，然后在这个基础上，运用大量的广告与媒体先锋，激励积极进取的销售队伍，使用有效的促销手段，与竞争对手顽强地竞争，通过提高制造效率和降低成本来获得竞争优势。

第二十三节

    当今的企业内外环境日新月异。每家企业都会感受到来自全球范围内的竞争压力。稍微停一下脚步，或者打个盹，就会有输的危险。而美的公司的管理者也感受到激烈竞争的冲击波，使得电器行业“动荡不安”。因此，美的公司进行了物流管理方面的变革，进行了美的集团与美的电器合二为一的上市变革，进行了美的公司组织结构方面的变革。变革的目的，是调整企业内部与外部结构与管理、运营方式来符合市场需求与规律的商业活动。就算是管理最好的组织，也要经常调适，来适应新的经济与新的游戏规则。美的是一种目标导向的变革，而且可以看得出美的已经顺利地完成了这三种目标导向的变革。一般情况下，组织成功的变革要经历三个阶段：第一个阶段是解冻现状。第二个阶段是朝着新的目标移动。第三个阶段是再冻结所做的改变使之变为固定。变革其实也一种是力场作用，由变革的抑制力量与驱动力量相互作用，美的成功的变革，是变革驱动力量大于抑制力量的结果。美的集团产业体系开始调整，取消二级产业集团，并将其与美的集团进行专业职能体系的整合，产品事业部进行合并重组等深度调整。这些都是变革的驱动力量大于变革抑制力量的结果。成功的变革需要分析出变革的抑制力量在哪里，变革的驱动力量在哪里。然后增加变革驱动力量，减少抑制力量。

第二十四节

    格雷欣法则是这样讲的，两种实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通时，实际价值较高的货币，即良币，必然退出流通，它们被收藏、熔化或被输出国外；实际价值较低的货币，即劣币，则充斥市场。核心意思是劣币驱逐良币。吴晓滨讲：“中国是一个出口大国，但就有一样东西出不去：那就是药。”他指出中国目前出口的都是原料药，除此以外中国五千多家工厂生产的药只有面向国内，出不了国境，连亚非拉等发展中国家都不进口中国的药，而这其中的关键问题就是质量不过关。正是因为很多药品质量不过关，造成了大量的“劣币”，这些“劣币”必然会驱逐辉瑞这样的“良币”。中国的药品想要走出国门，参与全球竞争，必须要驱逐“劣币”，创造“良币”。不这样做，那么中国药品行业长期的现状，就是假冒伪劣药品统一天下，让“良币”药品永无出头之日。让中国药企在世界市场上永无出头之日。所以，必须要打破这种“劣币”驱逐“良币”的均衡态势，让正义的法律政策天平倾向于“良币”。严厉打击非法制药与用假原材料制药的企业。只有这样，才能还像辉瑞企业这样优秀企业生存的一片干净的天空。药企应该以开发原研药为主，仿制药为辅。本来这世界的竞争法则，是优胜劣汰。而劣币驱逐良币，已经背离了这个优胜劣汰法则，成为了“逆汰淘”。其根本原因是信息不对称与博弈不充分。或者是社会文化环境暗中纵容这种劣胜优汰的劣币驱逐良币的行为与风气。只有减少行政干预市场，还有大力扶持优质企业与优质产品，才能使得良币翻身，在市场上良币成功驱逐劣币。

第二十五节

良好的品牌管理，能维持品牌的特质、品牌形象与产品形象，以及整合性。品牌是企业比设备与房屋都有价值的无形资产。吉利这个品牌是吉利公司最重要的无形资产。既然品牌是企业的重要的无形资产，那么企业经营好自己的品牌，可以使之有利于产品参与市场竞争。企业要通过品牌经营垄断市场，还要努力形成具有品牌忠诚度的顾客群体。吉利采用的多品牌战略旗下的全球鹰、英伦、帝豪这三个品牌已经形成具有品牌忠诚度的顾客群体。因此，这三个品牌使企业的资源与无形资产持续地升值，为吉利带来源源不断的利润。这三个品牌是吉利耗费了多年时间、金钱、人力等资源才使得在消费者心目中占有一席之地位。所以，吉利要各种促销活动与广告中持续强化这些支持的品牌，才能保全自己。并且能与新的汽车品牌进行竞争对抗。品牌维护比品牌建设更加困难。创品牌容易，守品牌困难。经营一个好品牌，必须要进行品牌维护与品牌强化，以使之吸引到更加多的忠诚顾客。有一个知名品牌，不知道去维护与支持，或者不去更多的开发与利用，而去创建更多的新品牌，那么就等于是在摧毁一个成功的品牌。创造成功品牌很难，但摧毁一个成功品牌容易。吉利的品牌建设与品牌维护，为其他的企业提供了典范。正如李书福所说，让吉利品牌的产品在全世界跑，这就是他的美丽的追求。

第二十六节

企业文化的重塑，必须要注意到文化的基本特质。企业是一种经济组织。这种组织必定有一种文化。我们称之为企业文化，或者说是组织文化。企业文化的基本特质有如下几种：一种是创新与冒险。企业鼓励创新，或者允许冒险，那么员工就敢去创新，就敢去试错。不能容忍错误，那就没有人敢去冒险，就会使企业变得没有竞争能力。企业要想办法激励员工冒险。二种是注意细节。细节决定成败。强烈注意细节，管理好细节，就能防止残品与次品产生，从而保证产品与服务的质量。优质产品的产生，都是从细节抓起的。三种是结果导向。注重结果，不注重过程。注重结果，是指管理者只关心事件的结果如何，不管员工采用什么手段与方法，只要达到目的与目标就行。注重过程，是指管理者只关心事件进展如何，是怎么做的，程序如何，而不怎么关心结果是怎么样的。关注过程，能知道流程的环节，有哪些缺陷与不足。关注结果，能知道成绩与业绩如何，员工工作是否达到企业目标。四种是员工导向。管理者在制定决策时，是偏向于员工导向还是任务导向。重视员工导向的，比较关心员工。重视任务导向的，比较关心工作。刘强东的未来十年考核目标，是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升，可以看出刘强东的京东是以员工导向为主的企业文化。五种是团队导向。团队导向是关注团队建设与团队方式来开展工作。个人导向是以偏向于员工个人所创造的工作成绩。六种是积极性。员工工作积极主动，还是消极被动，都会对企业产生正面或者负面的影响。企业需要大量的工作积极主动的员工。员工们的积极性更胜于员工们的冒险性。七种是稳定性。稳定性容易使企业安于现状，不思进取。如果要想在企业中注入活力，那么就使企业文化要具有一定程度的不稳定性。不稳定性，就是说企业要随着内外部环境的变化，调整企业的制度与管理体制、管理模式来进行变革。只有进行变革的企业，才是充满青春活力的企业。

第二十七节

私有化是指公有组织或公有财产的所有权人直接或由其代理人越权将公有组织或公有财产以及这些组织或财产的所有权及其派生权利合法或非法地由公有组织或公有财产的全体公民或某一集体所有转变为个别私人所有的行为及其过程。戴尔公司上市，就不是迈克尔.戴尔的私营企业，而是一大群股东们的企业。迈克尔.戴尔与全球技术投资公司银湖联手合作收购戴尔公司。他这样做的目的，是缓解来自股东方面的压力，为自己赢得主动权。戴尔是世界五百强企业，主要生产、设计、销售家用及办公电脑。还生产与销售服务器、数据储存设备、网络设备、PDA、软件、打印机等。由于利润率的减少，市场份额的萎缩，导致股东们对公司创始人的不满，与渐渐失去耐心。迈克尔.戴尔不得不出自下策来摆脱现实困境。但是把戴尔公司私有化真的能摆脱现在的困境吗？未必。戴尔曾经是靠成本优势与直销来获得竞争优势的。由于戴尔电脑是高度定制化的产品，制造成本低，销售价格比其他电脑生产商更具有优势。比较之下，它就获得了成本优势。戴尔又避开中间商、销售商等代理销售环节，把电脑产品直销给顾客，这样就为戴尔节省了中间环节的销售费用。这些销售费用，就不用强加在顾客头上，于是就有了价美物廉的益处，因此，电脑产品深受顾客喜欢。但是戴尔公司沉溺于过去的经营模式，没有及时调整经营战略，以适应环境的变化。最后，导致其他竞争对手，后来者居上。电脑属于高科技产品，需要及时更新换代与升级。如果企业不具有科研水平，不能开发出超越其他企业的产品，就会被优胜劣汰。戴尔公司的劣势是科研方面的优势不具备。

第二十八节

“十年树木，百年树人”讲得是培养棵树木很容易，培养一个人才不容易。人才不是一朝一夕，就能一蹴而就的。人才需要长年累月地培训与教育，还有学习才能成材的。企业的兴旺发达，是由于科学技术水平的不断进步，还有先进的管理理念与模式在企业中应用，再加上人的生产能力的提高。国家的经济增长取决于科学技术与高素质人才的综合利用，而非物质资本与劳动力的增加。提高人力资本水平，能刺激经济增长，缩小收入差距。人才是指劳动者个人的知识、技能、经验、能力的综合应用，对国家与企业等组织带来的高绩效与高成果。人力资本是体现在大多数劳动者身上的知识、能力、健康等。人力资本是高素质人才集合形成的资源与资产。推动国家经济增长最重要的源泉是人力资本，推动企业经济蓬勃发展最重要的源泉是人才。人力资本投资的核心是教育投资。而人才投资的核心也是教育投资。决定企业发展的不是资本的多少与机器设备的先进程度，而是所拥有人才的数量与质量。如果企业有很多通过专门训练的专业化人才与复合型人才，那将是企业之幸福。一家企业如果没有什么人才的话，那么迟早会成为淘汰者。一家企业与另一家企业竞争，人才的多寡与质量，就决定了他们的竞争成败。很多国家经济落后的主要原因，就是因为人力资本的稀少导致的。国家繁荣的决定因素不是物质资本，而是人力资本。人才是企业竞争的关键。人力资本是一个国家最大的国民财富，人才也是企业最大的财富。中国互联网企业要想在竞争中取胜，必须培训与招募大量高素质的人才为企业服务。

第二十九节

苹果的危机显现，正是企业发展过程中的瓶颈。很多企业都会遇到发展瓶颈，关键在于是否能够有效变革，从变革中求生存，求发展。关键在于能否进行企业内部创业，以第二次创业的思想大潮，来使企业重新调整战略，焕发出新的活力。企业内部创业能激发与推动企业的不断创新，有效地应对国际市场上的各种竞争对手。在发展中，企业要把创业的观念和行为，融入企业商业活动中，只有这样，才能在竞争环境中取胜，并且发展壮大。全球化的经济环境，给予企业带来意义深远而持久的变化。适者生存，变者发展。企业要思考经营的目的与战略，如何才能满足各种利益相关者的需求。企业内部创业既能使得经济创新、繁荣昌盛、节约资源，又能扩大就业，促进各类创新，贡献税收与国民生产总值。这些是内部创业的好处。最大的好处是帮助企业构建核心竞争优势，在竞争中立于不败之地。企业发展一定阶段后，就会陷于官僚主义的精神封闭之圈。创新精神与官僚主义是相互排斥的，不能形成共生关系的。也就是说，有官僚主义的土壤，必然难结创新之花。而内部创业可以有效破除官僚主义思想封锁。尽管不是很容易，但是却给企业带来勃勃生机。内部创业一般情况是指大型企业组织内的员工们创新行为的。变革是企业革命，而内部创业也是企业革命。苹果必须要用创业的形式打造企业，以此来应对新市场的种种挑战。企业内部创业是指在通过产品、流程创新和市场开发在现有企业创造新业务的过程中发生的正式或非正式的活动。企业内部创业包括企业新项目的成立，还包括战略重建。苹果到了该进行内部创业的时候与战略重建的时候，行动是最好的选择。

第三十节

腾讯企业要经历企业生命周期。从新企业的开发，到创立阶段，到成长阶段，再到稳定发展阶段，最后是创新阶段与衰退阶段。这个企业生命周期是以利润、生产力与收益来衡量的。现在腾迅企业已经处于稳定发展阶段。为了防止企业过早进入衰退阶段，必须要调整战略与战术。以“泛娱乐”的战略，使企业处于创新阶段。企业要想兴旺发达，要审视自身企业的企业特征、管理能力、企业需求、企业发展阶段的驱动力。现在腾迅企业的企业特征是网游平台。现在企业发展阶段的驱动力是寻找另一个利润来源。建设一个涵盖游戏、动漫、文学、影视等多种关联业务的互动娱乐实体，开启“泛娱乐”战略。著名企业史学家艾尔弗雷德．铁德勒曾将企业发展划分为这几个阶段。第一个阶段是初期扩张与资源积累阶段。第二个阶段是资源利用合理化阶段。第三个阶段是向新市场扩张以实现资源持续利用阶段。第四阶段是开发新机构以确保资源继续流通阶段。腾迅现在开启“泛娱乐”战略就是向新市场扩张以实现资源持续利用。没有创新的企业将走向灭亡。流水不腐,枢户不蠹。企业用创新来创造动态能力。效益好的企业往往是很有动态能力的，并且试图通过吞并其他创新型的公司来实现增长，又或者致力于新产品或服务的开发，以此作为下一步的发展驱动力。腾迅现在是致力于新产品与服务的开发，以此作为发展驱动力。

第三十一节

代工企业的盛行，主要是因一些知名企业，采用外包形式来降低生产成本，专注品牌、设计、创新与营销等方面。华坚成为代工企业，赚取微薄的劳务费用，大部分利润被采用外包的企业所赚。从长远来看，拥有自主品牌的企业，获利更多。作为成本导向的华坚，有三个战略重点。一个是产品与服务质量，如果产品的质量不合格，那就很难有什么发展。二个是成本，如果企业为了降低成本，而牺牲质量，那就会得不偿失。成本的降低，在于提高生产效率与采用更好的机器设备，更卓越的管理，更熟练的员工。成本控制要在一个合理的度上面。三个是创新，有自主品牌的创新，往往可以形成名牌效应，得到溢价与超值。而没有自主品牌的创新，往往是为他人作嫁衣。或者可以讲是活在他人屋檐下。华坚东莞总部已经建成了一个拥有各类专业人才2000多人的研发基地，这是华坚的战略重点创新。走多元化道路的企业成功的少，失败的多。华坚已经是一家多元化经营的企业集团了，它的触角已经延伸到金融、教育、汽车贸易等等领域。在不熟悉的领域发展，到底能发挥多大的效用，我们很难得知。专注是企业的生命。不专注的企业往往迷茫，很难在一个专业领域里出类拔萃。超市似的经营风格还不如专卖店似的经营风格。华坚试图兼顾在本控制、提高质量和创新产品以应对竞争形势的压力。不管怎么样，华坚是正在经历成长的企业，它需要采用灵活、有机的结构。全球化的竞争环境，是高度的环境动荡，不确定性与风险性都是很高的。而且竞争形势比较激烈。所以，华坚要建立一个承担风险、高度自主和员工参与决策制定的企业文化。不然，难以建立起自己的竞争优势。

第三十二节

丰田在华战略的失误之处有如下几点：一点是忽视了钓鱼岛争端对丰田的影响。爱国主义情结的影响下，中国人对日本生产的汽车，潜意识有种排斥感。这场对抗，使日本制造业受到重创，而要想消除这种负面影响力，绝非一朝一夕能够做到的。二点是用在北美市场与欧洲市场的车型与销售模式来在中国市场展现，由于文化与环境不同，造成水土不服的现象严重。不同的文化与环境，不同的国家与地区，要采用与之相适用的战略与战术，还有营销手段，才能适者生存，才能收获到市场份额。忽视这些要素，必定寸步艰行，想要达到预期销售目标，是不现实的。三点是“大企业病”与官僚主义盛行，使得思想保守，安于现状，固步自封，对创新重视不够。从适者生存到变者生存，求新求异，以权变应万变。丰田对外部的潜在危机的渗透，既不能准确把握，又不能及时应对。创新是能让企业长盛不衰的一种竞争优势。不创新，就如同“龟兔赛跑”一样，被“乌龟”后来居上，并且把“兔子”远远抛在后面。例如，现代与日产就是“乌龟”，而丰田是“兔子”。四点是用中国本土化的人才不多。现在很多企业，如果到另一国办企业，都要重用他国的本土人才，适应当地文化与环境，利用当地的各种资源，以迅速打开当地市场，抢占当地市场份额。而丰田，在重用中国本土人才不多，而是用一些对中国市场门外汉的人来担任管理者，不能跟中国市场衔接，更不懂中国消费者的需求，所以很难赢得中国汽车消费者的偏好与欢心。正是这几点使得丰田想要在中国市场上获得很大收益，理想与现实之间相距十万八千里。

第三十三节

 华为离生命企业有多远？不远。主要看华为在经营过程中，能否随机应变，设计出一套有效的激励机制。古人有因材施教之说，那么生命企业就需要一套因人施励的激励机制。每个人的需求点与欲望期待值不同，因此，华为要针对性地对每一类员工施行不同的激励。最关键的是如何理解员工的偏好。王育琨先生把稻盛和夫抬举得到了崇拜的地步，其实，阿米巴组织形式，还是在设计薪酬方面、招募甄选方面、职称、职位、工作环境、考核方面去调动员工们的工作积极性。也就是用组织考核的形式，激励员工。只有深入了解员工们的偏好，采用符合企业发展需求的好激励方案，才能再次调动员工们的积极性，让他们的工作充满活力。华为在确定员工激励方案时，可以采用如下三种薪酬激励形式。第一种是华为的工资水平要随着工作量的增加而递增。把员工们工作量、工作时间、努力程度、贡献率、效率与效果等纳入工资考核范围。当他们的这些要素越高时，工资也要相应地提高。第二种是华为的员工们的收入越高激励成本也就越高。华为员工们的工资水平达到很高时，这时想要再调动他们的工作积极性就比较困难。这时要考虑到其它激励要素的作用。例如，工作环境，精神奖励等等。通过提高激励成本，来再次调动员工们的积极性，也是一项好的选项。第三种是确定华为员工收入和不确定性风险收入不是等价的。对不确定性风险大的员工给予的工资与奖金，一定要超过其他员工们。除了这三种激励方式外，还可以奖励团队重于奖励个人。奖励时的奖金分配，不能吃大锅饭，要按贡献率与努力程度，给予一定差别奖励。华为老员工失去创造力的时候，可以把他们轮换到稳定，不需要创造力的岗位。新员工有创造潜力的话，可以把他们放在研发岗位。企业无不可用之才，关键看管理者把这些人才放在什么位置，放在什么岗位。真正能到人尽其才，物尽其用，那么华为离生命企业并不遥远，就在身边。

第三十四节

制造业的制造商们多数倾向于依靠中间商把它们的产品带入市场。而少数制造商则是自己把产品直销给顾客。中间商依然是企业的首选。中间商由批发商、零售商等构成。作为BD中国，它努力建造销售渠道，2012年，BD在中国市场的销售额增长了24.8%，这得益于静脉留置针和糖尿病注射器这两种产品与它的渠道伙伴的能力相匹配的程度比较高。BD对于本企业的分销渠道的重视程度与关注程度的提高，就避免了严重结果的来临。与经销商的关系和谐，分销渠道的决策的正确性，于是为双方的长期合作奠定了基础。从邓建民评价，“经销商的积极性非常高”，可以看出，BD与经销商们的合作是非常愉快的，合作共赢的甜头，使得双方形成一种共生共存的依赖关系。当然，BD还要进一步进行渠道设计，不但要关注现在销售环境的变化，还要密切关注未来医疗器械行业的销售环境的变化。以变化应对变化。制造商选择中间商，并且把一部分销售工作交给了渠道成员。选择的结果，是企业放弃了销售方面一部分的控制权。但是，这样做的原因，是中间商比制造商能够更有效地把产品推向市场。既能为制造商节约营销成本，还能有效地销售更多的产品。销售渠道环节中的中间商，比BD有更多的关系资源、经验、规范和运作的规模。这是BD公司可以借重的地方。将BD产品与服务提供给顾客的过程中，中间商扮演着很重要的角色，它可以弥合产品与服务跟消费者之间在时空和所有权上的缝隙，这其实是增加了产品的附加价值。中间商执行着很多重要的职能，对企业与顾客之间的交易起着促进作用。

第三十五节

众所周知，航空运输业在国内最大的挑战是高铁运输业。因为，高铁的速度的提升，拉近了与飞机速度的距离。使得飞机的竞争优势丧失了一部分。这是航空运输业在国内的竞争压力增大，利润率下滑的主要原因。航空运输业在国外利润率下滑的原因；首因是经济危机的后续影响力，导致的经济不景气造成的；次因是全球化的竞争环境，没有特殊的竞争优势，或者品牌知名度不高，再或者细分市场定位不对，都很难以占有一席之地。南航的优势在是国内有竞争优势。而在国际上缺乏竞争优势。南航原来就是国内市场的老大。对于同高铁运输业的竞争，只要在国内开展比高铁更远的运行线路，就能取得里程上的竞争优势。在跟高铁相同的运行线路，如果能在票价或者服务上下功夫，一样能把高铁甩在后面。利用优势，回避劣势。或者做好细节服务上工作，劣势也能转为优势。现在南航遇到的最严重的问题是引进了5架A380。空中客车A380是欧洲空中客车工业公司研制生产的四台发动机、550座级超大型远程宽体客机，空中客车A380投产时也是全球载客量最大的客机，空中客车A380有空中巨无霸之称。为什么A380是南航最严重的问题呢？因为截至今年一季度，A380为南航带来的亏损总额，已接近4亿元。不但不盈利，反而带来巨亏，简直可以用灾难来形容。现在南航要做的事情，是如何把这巨亏帽子甩掉。第一项选择是与国航合作，共同运营。只要能不亏损，还能持续盈利，不管是跟国航也好，还是其它航空公司也好，都可以与之合作。第二项选择是卖掉5架A380客机。但是这仍然会有亏损。长痛不如短痛。卖掉这些客机，还能挽回些损失，不然，继续运营飞行，损失会更大。第三项选择是租赁飞机。把这5架A380飞机租出去，只要能获得比自己运营时，能增加收益，而不亏损，何乐而不为呢？第四项选择是看能否扩展国际航线。如果能通过扩展国际航线飞行盈利，而不亏损，那么这A380就不是“鸡肋”了，而是一种竞争优势了。

第三十六节

在企业并购中，并购目标企业分为上市公司与非上市公司。以此为标准，分为一般公司并购与上市公司并购。阿里入股微博，然后百度收购PPS，上周阿里又宣布投资高德地图，加之搜狗被360、腾讯、百度竞购的传闻，再加上腾讯对游戏、电商、移动互联网、安全等多个领域的企业进行了战略投资或并购，这里面有对一般公司的并购，也有对上市公司的并购。一般公司并购是指兼并与收购目标公司，取得目标公司的股份或资产，从而控制目标公司。这种并购形式，并购对象除上市公司之外的，私营企业、有限责任公司、两合公司、非上市的股份公司。上市公司并购是指目标公司是上市公司，收购方无论是否为上市公司，都可以通过在证券市场上的目标公司的股票，以取得目标公司的控制权为出发点和操作目的而进行的并购。目标公司发行的股票在证券市场上的交易是公开的，任何人都可以购买这家公司的股票。对这样上市公司的并购，主要靠购买目标公司的股票来完成的。当然，收购方必须经济实力雄厚，并且志在必得，这样就可以把目标公司控制在手。并购以目标公司的管理层是否同意为标准，划分为善意并购与恶意并购。善意并购是指目标公司的董事会一致同意，并且向股东们推荐接受并购的一种方式。恶意并购是指目标公司管理层不愿意的情况下，双方采取攻防策略，进行激烈的并购与反并购斗争的，最后完成并购的一种形式。阿里、百度、腾讯为了完成好战略布局，所采用的大部分都是善意并购。不管企业采用什么样的并购形式，只要能达到获得竞争优势，或者能赚取到利润的目的就行。

第三十七节

美国著名战略学家迈克尔.波特提出一个“价值链”的理论。他认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业内外的价值的增加活动，可分为基本活动与支持性活动。基本活动包括进料后勤、生产、发货后勤、销售、售后服务。支持性活动包括企业基础设施（财务、计划等）、人力资源管理、研究与开发、采购。企业的价值链由基本活动与支持性活动构成。ZARA整体价值链的四个枢纽、两个融合和四个极限，都包含有基本活动与支持性活动。四个枢纽中的ZARA营销部、ZARA专卖店，它们的职能是基本活动。而ZARA采购部、ZARA设计部，它们的职能就属于支持性活动。两个融合，生产与销售的融合和设计与营销的融合，按价值链来分析，也可说是基本活动与支持性活动的价值融合。四个极限，产品生产周期极限、产品配送速率极限、信息分化流通极限、销售变化频率极限，可以说明这些特定的价值活动才真正地创造价值。因为并不是每个环节都产生价值。这四个极限，其实是创造价值的经营活动，是价值链中的“战略环节”。ZARA通过四个极限来获得竞争优势，来赢得企业的核心竞争力。企业与企业之间的竞争，并不是这些战略环节之间的竞争，而整个企业价值链的竞争。企业竞争的能力的优劣，在于价值链的优劣。当然，企业的每一个环节，都会对企业的价值链整体产生影响。每一个环节，相当于机器的零件，而价值链，则相当于一部机器。而每一个价值活动，也都会对企业实现多大价值产生影响。牵一发而动全身。完全可以这样说，企业之间的激烈竞争，是整个价值链的激烈竞争。ZARA的价值链的综合竞争力，就决定它的竞争力。价值链是决定企业成败的关键。

第三十八节

《中国合伙人》是以新东方创始人为原型的电影。以电影为基础的，以企业为素材的广告形式，更加形象生动，更加感人至深。所以，这种广告能深入消费者的内心，触动消费者情感的每一丝神经。这部电影反映了创业的艰辛，突显出创始人的奋斗历程，因此间接地宣传了企业与企业创始人。这种电影广告的效果是很成功的。电影广告跟电视广告一样具有很多优点。它的媒介优势有：一是大众覆盖率比较广。由于3D视觉技术等先进技术的引进与使用，电影越来越受到顾客的喜爱。喜欢看电影的观众，其中就有企业的顾客与潜在顾客。二是低成本。广告的制作费用与播出费用比较巨大，但是平摊到每个受众的费用却很低。三是影响力。电影这种广告，能将声音、动作和色彩全面让顾客体验。以接近现实与逼真地表演，让观众的眼睛、耳朵，甚至于大脑都感受到电影艺术形象的魅力。人生就是大舞台，电影把企业与创始人形象搬上了银幕这个大舞台，每个角色淋漓尽致地表演，电影的故事与情节让人感觉可歌可泣。因此，这种艺术感染的影响力是非常大的。四是创造性。电影画面、音乐与人物声音、色彩和人物动作，为企业的广告诉求提供了想象空间，还为剧本作者与导演提供了创作空间。五是声望。电影是最具有权威与影响力的媒介，电影的宣传广告能提高企业的声望与企业形象。因为声望的提高要靠媒介的正面宣传来达到。六是社会主流。看电影的人群主要是八十后与九十后群体。这个消费者群体是朝气蓬勃的，并且追求时尚与潮流，具有一定购买力的群体。

第三十九节

中国墨家学派创始人墨翟所著《墨子法仪》中说：天下从事者，不可以无法仪。无法仪而其事能成者，无有也。这句话的意思是说全天下做事情的人，都不能没有法度，没有法度而把事情做成功的人，是没有的。举一反三，企业也如此。企业要依靠规章制度来管理日常事务，不按照规章制度把企业管理好，是没有的。在企业里，制度相当于是根系，执行力相当于是枝叶。没有制度这根系，执行力是没有用武之地的。上述案例就是因为没有制度的强大根系，所以，导致了没有关投影设备这小事的执行力不到位。小企业发展要靠老板的身体力行。中企业的发展要靠制度的管理与约束。大企业的发展要靠企业文化的引导与影响。其实，无论大中小企业，都要有一套行之有效的制度来管理企业。离开了制度，不但没有执行力，而且企业会变得混乱不堪。制度化管理，有四种优越性，科学性、客观性、规范性。制度化管理有如下好处：有利于企业提高工作效率；有利于吸引优秀人才加入；有利于防止企业腐败现象的发生；有利于在一定程度上减少决策失误；有利于强化企业的应变能力，强化其竞争能力；有利于企业与国际接轨。制度化的不利因素：使员工们缺乏创造性；增加企业的经营成本与经营风险；制度泛滥，执行力会大打折扣。对企业进行制度化管理时，要克服不利因素，利用有利因素。可采用的方法措施有：简化制度，让执行者操作方便简单；进行制度创新来焕发员工的创新意识，增强创造力；把制度化管理与人性化管理有机地结合起来；采用方式与方法来管理企业中的非正式组织。

第四十节

太平洋咖啡的市场定位比较好。它定位于商务人士对咖啡的需求，并且把店铺打造成了一家商务咖啡店。它的市场定位是确立咖啡在商务市场之中的位置。这样就避免了与星巴克、COSTA、雕刻时光、漫咖啡的直接竞争。因为太平洋咖啡与竞争对手的消费者主流群体不同。企业之间的竞争说白了，就是争夺消费者之间的竞争。谁的企业能争夺到更多的顾客，谁就是最后的胜利者。太平洋咖啡定位的实质是将本企业与其它竞争对手按一定的标准区别开来，能让顾客识别出与感觉出这种很明显的差异，并且使本企业在细分消费者群体中占据重要的、特殊的位置。市场定位是营销战略的基础，它不但能提高企业的经济效益，树立企业与众不同的形象，还能赢得顾客的忠诚度，从而使企业获得生存与发展。所以，聪明的企业家与成功的企业，在市场定位这方面都做得非常好。市场定位可以根据目标顾客的需求来准确定位。例如太平洋咖啡就是根据爱喝咖啡的商务人士的需求来定位的。并且还顺便提供商务人士洽谈生意的场所。可以根据产品的竞争需要来定位。可以根据产品的属性来定位。可以根据产品的用途来定位。可以根据产品的档次来定位。可以根据产品的性能与性价比来定位。实施定位的途径多种多样，关键看企业的选择。太平洋咖啡公司开发的胶囊咖啡机，这是实施的产品差异化战略。差异化的关键是人无我有。胶囊咖啡机是创新型产品，这是星巴克、COSTA等竞争对手没有的产品。企业在精确定位与实施差异化战略方面运作得好，无异是给予企业增加了立于不败之地的筹码。

第四十一节

舆论，其实就是公众的意见与观点。它的产生有两个来源，一个是来自于群众的自觉自发，另一个来自于有人有意识地、有目的地引导。社会舆论体现公众的人心向背。这种作用，对政府而言，处理得不好，会影响社会稳定；对企业而言，处理得不好，会使企业产生危机。舆论往往有意见领袖在利用自身权威在传播。如果某意见领袖对兴业银行有好感，他在群众中散播的是好的意见，就会形成正面舆论。如果某意见领袖对兴业银行憎恶，那么他在群众中散播的是坏的意见，就会形成负面舆论。群众的街谈巷议，所造成的舆论，影响范围有限。但是新闻传播工具所造成的舆论，影响范围很广。报纸、通迅社、杂志、广播、电视、电影、网络等新闻传播工具的广泛传播，所创造舆论，影响很大。所以，企业要设置公共关系管理部门，用专门的机构与专业人员和媒体打交道，建立起良好的关系。让新闻传播工具，多传播企业正面信息，不传播或少传播负面信息。企业的战略性舆情管理要由公共关系管理部门来负责。作为兴业银行，要想没有负面舆论，首先，要把企业的各项工作做好，使之没有漏洞，让一些别有用心的人没有空子可钻。最重要的是把客户服务工作完善到完美，让顾客满意。让顾客满意的企业，顾客是不会讲企业坏话的，所以不会形成负面舆论。其次，要多跟权威人士打交道。权威人士是由名人、专业领域权威、意见领袖、政治领袖构成。权威人士因为在社会有很大的影响力，再加上他们背后有庞大的支持者与势力，所以，他们的言论，能引导社会舆论的形成。企业跟他们建立良好的关系，能引导舆论氛围，这样对企业非常有利。最后，企业的公共关系部门要把跟媒体建立关系放在工作首位。通过媒体，来消除社会误解与偏见。建立有利于企业的舆论氛围。

第四十二节

上述糟糕的“管理时尚”，只有通读全文后，才明白作者所要讲的不是管理模式糟糕，而是被采用的人把拿来主义的管理，当成了花架子，导致了形式主义泛滥。就像一个人披着一件华丽的外套，而不管里面有没有穿内衣与内裤。管理模式也好，管理理念也好，最重要的是要实用，要能给予企业带来高效率与高效果，否则一切管理都是无用功。每家企业都有自身特点，而且实际情况都有所不同。在某企业里成功过的管理模式，如果完全照搬的话，就会产生水土不服的现象。《晏子使楚》里有这样一句话：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳。以前有企业管理人员学邯钢，学海尔，就是学不像。都是管理方面水土不服的规律使然。对于流行的管理，要不要学？当然要学。知识是人类智慧的结晶，学习是人类进步的阶梯。管理方面的知识，更是企业管理者应该学习的。只是千万别复制与模仿，而是要掌握其管理精髓，然后借题发挥，实行适合于自己企业的管理模式。这新的管理模式有没有用，关键看“疗效”。也就是衡量标准是效率与效果。管理者管理企业，不能只把管理当成时髦或者流行风潮，而应该以切合实际为主。借鉴其它企业的成功管理经验，是一种学习过程。借鉴不是复制与模仿，而是借鉴核心思想。例如，六西格玛是质量管理，还是控制产品缺陷率的质量控制标准。六西格码是生产一百万件产品，只能允许3.4件产品是次品。但是有模仿的人以为戴上了不同颜色的“腰带”，开几次会，就是六西格玛管理。这种思想上的差距，真是差之毫厘，谬之千里。在管理中，管理者借鉴其它企业的管理，千万不能邯郸学步、东施效颦。而是通过学习，结合企业实际，创造出属于自己企业的新管理方法，才是最好的。

第四十三节

 阿里巴巴这个商务平台可以说是一座网上商城。它的盈利模式，是向各网上店铺收取广告费、店铺服务费、竞价拍卖费、竞价排名费、其它服务费等。电子商务企业众多，但是他们要找到比较容易赚钱的盈利模式并不是想像中的那么容易。网上商城每天交易的物品成百上千，如何把这些顾客下订单的货物送达到顾客手中，最重要靠物流。物流是供应链最关键的一环，往往物流能影响供应链模式的成败。特别是像阿里巴巴、京东、苏宁易购、当当网、亚马逊等大型的电子商务企业，根本就离不开物流。物流是由三个物流驱动因素（设施、库存与运输），再加上三个跨职能驱动因素（信息、采购、定价）构成。设施是供应链网络中实际地理位置，也就是产品储存场所、组装场所、加工场所。库存是供应链上的原材料、在制品、成品。运输是对交易的物品进行点对点的移动。信息包括整个供应链上的设备、库存、运输、成本、价格、客户数据等。采购是选择由谁来从事特定供应链活动。定价决定着供应链上公司如何为商品和服务收费。企业为了应对竞争，必然会采取竞争性战略。而供应链战略的制订一定要响应市场与企业内外部环境的需要。企业进行物流的目的，追求的是积极响应顾客与效率，然后有效利用物流驱动因素与跨职能驱动因素，服务整个企业竞争战略，以谋求竞争优势。企业必须正确构建设施、库存、动输和信息、采购、定价这些驱动因素的组合，因为组合的成败，会决定供应链的绩效。

第四十四节

 企业为什么要走专业化道路？答案其实很简单，因为企业能集中优势资源在自己最擅长的业务上。北宋欧阳修所著一篇《卖油翁》的寓言故事，里面讲一个卖油的老人，由于长期倒油，能把油穿过一个铜钱的眼里，而铜钱不沾油。这个故事告诉人们一个熟能生巧的哲理。企业也是如此，如果所在的产业或者所生产的产品不是处在衰退周期，在自己最有优势的产业或者自己最擅长的产品上，就能发挥熟能生巧的效果。企业的发展，应该是利用自己最大的优势与长处，而非用其所短。走专业化道路，就是要让企业利用自己最大的优势与长处，在行业中成为出类拔萃者。娃哈哈集团为什么在中国做得好？就是因为它走饮料专业化道路。娃哈哈现在成为了中国饮料行业出类拔萃者。企业走专业化道路，并不是想走就能走的。因为还得具备一些要素。第一要具备行业经验与专业产品生产能力。这种经验与能力，不是一朝一夕就能造就的。也许需要“十年磨一剑”的苦功夫。第二要具备专业上优势。这优势是要能让其它企业望尘莫及，并且难以复制与模仿。如果你企业能做的，其它企业也能做得跟其一模一样，你企业就不具备专业优势。第三是具备专业素养。专业素养要靠企业的文化与人才来显示。只有拥有专业素养的企业文化与专业素养的人才，这企业才能称得上有专业素养的内涵。第四是要具备精益求精的精神。好了还求更好，就会只有进步，没有退步。永远追求最好的品质，这是精益求精的精神在大放光芒。

第四十五节

创新最核心的部分是创意的形成。一些企业比较重视内部创意来源，因为使用内部创意来源，企业能够通过研究与开发来找到创意。在中国，企业创新的创意来源主要是来自于企业内部员工思维。中国企业比较很少花时间去了解消费者在想什么，需要什么，渴望什么。中国式的创意形成，主要是靠企业挖掘雇员的头脑。这些雇员们是；高级管理人员、中层与基层管理者、企业科研人员、工程师与技术员、生产人员与营销人员。内部创意来源，营销人员比较能够了解消费者的想法，所以，这类人员的创意比较贴近消费者的需求。由于创新已经成为了一种时尚，现在很多企业都鼓励员工们思考与开发新产品创意。创意的来源，另外一个途径是通过外部来源获得好的新产品创意。例如，中间商的供应商与分销商可以为企业提供好的新产品创意，因为他们与顾客打交道比较多，所以更加了解消费者的需求。分销商最接近市场，他们能给企业提供顾客面临的问题和新产品成功性的信息，所以分销商的创意是比较好的。创意外部来源，还有的是企业竞争对手也是一个好的来源。企业可以通过观察竞争对手的广告来获取他们产品的线索。或者购买竞争对手的产品，拆开研究其产品的工作原理与技术。还有其它创意外部来源是；商业杂志、产品展览会、产品研讨会、政府相关机构、发明家、科学家、大学、商业研发中心、广告公司。创意外部来源最重要的应该属于消费者的思想。西门子重点关注消费者这种创意来源群体，所以，西门子把消费者群体当成重点研究对象。因为根据消费者的需求而开发的创意产品，可以直接把其推向市场而获取利润。

第四十六节

嘉士伯通过并购中国的啤酒公司，从而在中国啤酒市场上采用多品牌战略。多品牌战略是指企业同时经营两种或两种以上相互竞争的品牌。嘉士伯企业为什么要采用多品牌战略？有五个原因：第一个原因是不同品牌啤酒只要被零售商店接受，就可以占用更大的货架面积。让消费者体验到不同风味，不同档次，不同价格的同一家企业的啤酒。第二个原因是多个品牌可吸引更多的顾客购买，提高在中国啤酒市场上的市场占有率。忠于某一品牌的顾客毕竟还是少数，有些顾客对品牌喜新厌旧，多品牌能够满足这类顾客的心理需要。第三个原因是嘉士伯发展多品牌有利于企业内部之间各啤酒生产单位，各部门，各部门负责人之间展开竞争，以提高效率与利润率。第四个原因是多品牌可使得嘉士伯能深入到各个不同的啤酒市场部分，占领中国更大的啤酒市场。第五个原因是嘉士伯作为国际型的长寿企业，运营多品牌经验丰富，技术娴熟。现在多品牌战略是其运用得炉火纯青的竞争“利器”。在采用多品牌战略，而对一些品牌进行并购时，要注意与考虑一些问题：并购的品牌历史有多长；并购的品牌是否有其独特的竞争优势与竞争能力；并购的品牌的市场份额有多大，发展潜力有多大；并购的品牌会对本企业产生多大程度的影响，会夺走本企业其它品牌与其它竞争对手多少销售量；多久能收回并购品牌所支付的成本；产品开发费用与促销费用能否从新品牌销售额中收回来。并购其它品牌，采用多品牌战略，不是拍脑袋就可以作决策的，而是需要企业深思熟虑的。

第四十七节

企业进行技术创新与产品创新的目的，归根到底就是把其转化为一种技术优势。通过技术优势的作用，从而获得竞争优势。资源优势、成本优势、技术优势是竞争优势中的三大优势。其中技术优势在竞争优势中是举足轻重的。为什么要创新？就是为了获得技术优势。百度公司的创始人李彦宏非常明白技术优势的重要性。无论是有聊、微购，还是LBS，都是百度创新出来的新产品，都是其技术优势的体现。那么企业如何构建技术优势呢？第一要有专门的研究机构和高级的科研人才。有专门的研究机构，就能集中精力来进行科学研究，然后把研究成果转化为新产品，转化为生产力。当然，研究机构的经费与科研人员是不可或缺的。只有人才，才能够进行创新，并且能使之创新成果硕果累累。对于科研人才的奇思妙想，企业不但要鼎力支持，而且还要提供各种经费保障与科研设备保障。有时，还要解决科研人才的生活后顾之忧，让其能安心、专心进行科研工作。企业不仅要依靠科研人员来创新，还要发动企业其他成员踊跃创新，形成一种全员创新的氛围。第二要形成创新的文化环境。文化的影响力远远要超过企业的各种生存能力。再优秀的人才与最卓越的管理，都敌不过文化对企业员工的影响力。企业的核心价值观与理念、信仰这些东西组合起来就构成了企业的文化。创新的文化环境并不是能一朝一夕就能造就的，而是需要长年累月的固化才能形成。文化环境关系到企业高层与企业员工能否热爱创新，能否积极投入到创新的事业中的问题。第三要有企业高层坚定的支持与行动。企业高级管理人员的一言一行，都会影响到企业员工，或者影响到企业的前途。他们对员工创新的支持，会有利于企业创新环境的形成。当然，支持还不够，企业高层还要有所行动，例如，制定创新的奖惩制度、拨款、引进创新人才等等。只要企业高层在这三个方面做得好，形成了比较良好的创新环境，那么迟早会研发好的创新成果出来，企业的技术优势形成指日可待。

第四十八节

 自从出现网络购物后，零售店有了实体店铺与虚拟店铺的区别。线下的一般都是实体店铺，线上的一般都是虚拟店铺。所谓的“云商”模式，实际上是把线上店与线下店混合起来。简单地说，“云商”模式，其实就是结合网络的混合模式。云是网络、互联网的一种比喻说法。而网店是虚拟店铺的一种通俗说法。实体店与网店既有相同地方，也有不同之处。两者都存在资金投入风险。无论开什么样的店铺，如果不会经营或者经营不善，都会有关门歇业的危险。高风险就有高回报的思想，在开店经营中，并不适应。两者都有重复货品销售问题。同样的货品销售，都要进行竞争，同时还要让顾客进行货比三家、优胜劣汰的购买选择。两者都要面对季节转换问题。因为有淡季与旺季之分，所以，存在着存货风险。例如，衣服的销售，无论是实体店还是网店，都要面临着换季服装的问题，春夏秋冬的春装、夏装、秋装、冬装，如果不及时按季节更新所销售的服装，那么就要亏本，如果其它季节的存货过多，也要亏本。实体店与网店的不同之处：第一个不同之处是实体投入的成本与资源要远远超过网店。因为实体店要租或者买店铺与铺位，要付租金、装修费、水电费、垃圾处理费、治安费、员工工资，还要向工商税务交纳各种名目的税费。而网店，就不需要交纳这些费用。第二个不同之处是两者所受同行竞争的情形不同。同行之间的竞争，压力特别大，降价销售往往是同行竞争的经常性手段。特别是要付费用的增长，压缩了实体店的利润空间。网店受信用高低的驱使影响，还要受其它因素的影响。开实体店，只要店铺位置选得好，一开张就能有顾客光临购物。而网店，由于没有销售信用记录，刚开始时，往往很难打开销售局面。再者，网店比实体店在转换门面或者转换经营内容时，要灵活得多，没有很大的经济与其它压力。正是由于实体店与网店各有所长，苏宁因此积极利用实体店的优势与网店的优势，为未来的发展铺路。

第四十九节

组织设计非常重要。因为组织结构对员工有着深刻的影响。组织结构无非是两大类，一类是机械式的，一类是有机式的。机械式的，比较官僚与等级森严。有机式的，比较自由与灵活。B公司的组织结构应该说是机械式的。但是现实操作中，并非每个人都喜欢有机式结构带来的自由与灵活。有些人在任务标准程度很高，不确定性非常小的，也就是机械式结构中，工作最有效，也最为满意。员工对于不同组织结构中的工作专门化、控制跨度、集权化的喜好程度的表现有所不同。工作专门化能提高员工生产率，但是会降低员工满意度。事实上，单调而重复性工作，如果专门化带来的“不经济性”超过了“经济性”，那么工作专门化就不会提高员工生产率。管理者监督下属的数目越多，他的工作满意度越高。控制跨度大小对管理者有明显的作用，但是对员工们的绩效却影响不那么大。主要因为员工个体存在着差异，控制跨度对员工的满意度与工作绩效的作用，不能一概而论。集权化的程度大小，影响着员工的满意度。集权化程度越小的组织中，员工参与决策的程度越高，因此员工的满意度也越高。所以，一个好的组织设计，要能提高员工工作绩效，提高员工工作满意度。通过考察员工的个体差异与文化差异，就能预测到组织机构对员工工作绩效和工作满意度的影响。

第五十节

大众点评网为消费者提供各式各样的吃喝玩乐等方面的信息服务。也可说它是在线杂货业的第三方服务提供商。团购这种模式跟电子零售服务是有根本的区别的。团购就是团体采购，把很多消费者联合起来，增大与商家进行谈判的能力，从而获得最优价格的一种购物方式。而大众点评网在其中扮演着提供优惠信息的服务商角色。一般情况，消费者到商店与商场购物，由于成本等原因，商店与商场每销售一件产品，都会有成本加利润的产品价格，要消费者买单。但是团购的方式，可以使商家用薄利多销的方式获得已知的利润目标，这样团购就可以促使商家自动降价，而参与团购的消费者能少花钱获得想要的产品与服务。团购也可说是一种商家与消费者互利共赢的交易方式。而像大众点评网这类的电子商务企业，恰如其分地充当了商家与消费者之间的桥梁，这种中介作用是非常完美的。团购具有如下优势：一是让顾客坐在家里或者坐在办公室，就能从网上得到优惠的产品与服务信息，而且能不用到购物现场就能轻松进行购物选择，作出购买决策。二是能比其它购物方式省下不少的钱，还能享受到比较价廉物美的产品与服务。节省了消费者的采购成本与时间。价格优势是团购最核心的优势。三是团购具有方便、快捷、不受地域限制等优点。四是帮助团购中的商家与企业扩大市场份额，赢得更多的顾客购买产品与服务。拓展了商品流通渠道。五是如果产品与服务质量出现了问题，能让消费者以集体的形式进行维权，确保消费者的正当权益。

第五十一节

著名质量管理专家戴明是世界公认的质量管理权威人士，他的质量学说对日本与美国工业产生了深远的影响。他生前不断地演讲、写书、教课和发表文章，让更多的人了解他的质量管理方法，因此，他的质量方法广为流传。他的信念是“持续不断的改进”，丰田得益于戴明的管理思想，所以现在丰田致力于“持续不断地追求完美”。戴明的质量管理思想，可总结为14个要点。1.建立改进产品与服务的坚定目标。这个目标需要管理层长期坚定不移地支持质量改进。2.采用新哲学与新技术。新哲学能培育出新的管理理念，新技术能提高产品质量。3.停止依靠大量检验来改进质量。质量改善应该是从源头质量抓起，更是生产部门的责任。而且每一个员工都要对质量负责。4.结束依靠价格选择供应商的做法。能有给予企业降低成本的供应商，当然是好事。但是降低成本与原材料、半成品的质量好坏相比，后者更为重要。5.持续改进系统。生产与服务系统的改进，有利于提高质量与生产力，进而不断降低成本。6.建立工作岗位培训。每一个员工都需要进行质量方面的培训。7.提升领导能力。8.排除恐惧。让更多的员工接受改变，而非固步自封。9.打破部门之间的障碍。部门之间各自为政是最不可取的，应该让每个部门都有质量管理工作与责任。10.消除“口号管理”。11.取消现场的工作标准。重质量而非重数量。12.排除障碍，使员工以自己的工作为荣。13.制定教育和自我改进计划。企业内要形成一股好学、勤学的风气，培育出知识型员工与培育出知识型团队。14.让所有的员工们参与企业的变革与转型。每个员工都要纳入质量改进系统，并且担负起改进质量的责任。无责任，则无改进。

第五十二节

TCL从旧三力（设计力、品质力、营销力）转化到新三力（产品力、营销力、体验力）。产品力实际上包括了设计力与品质力，产品力是贯穿整个产品研发、设计、采购、生产与质量管理的过程。设计力与品质力始终都是讲产品的质量，只有卓越质量的产品才是消费者信赖的产品。产品力的范畴更广，内容更丰富。TCL提出的产品力，其实是它始终不渝坚持以高品质、高科技的产品让顾客喜爱与偏好。只有消费者喜欢的产品才是最好的产品，只有质量过得硬的产品才是高品质产品。营销力是企业以销售产品，满足顾客需求的行为与活动的能力。不管是旧三力还是新三力，TCL都有营销力这个重要理念在指导其的商业活动。产品能否吸引顾客，在于产品的品牌知名度。产品能否受消费者喜欢与偏好，在于产品的品质。产品能否让消费者知悉与难忘，在于企业的各种营销策略的成功实施。TCL的文化娱乐营销，是营销力的深化与延伸。体验力是TCL提供顾客需求的产品，以其功能与效果来使顾客得到愉悦的消费体验，从而获得顾客的认同感，赢得顾客对产品的忠诚度。有了认同感与忠诚度，顾客会持续地购买这种偏好的产品。当然，一切的一切，在于企业搜集、研究有关顾客消费信息，并且能有效地洞察客户需求或者潜在需求。这样具有了解顾客真实情况，且具有先见之明的企业，可以为它们的品牌赢得强势、盈利且持续的竞争优势。营销信息本身没有什么价值，其真正的价值是能从其中获取客户洞察且用来做更好的营销决策。正确的洞察顾客需求，还能为其顾客创造更多的价值。营销信息的搜集与研究，以及对客户的洞察，这也是营销力发力的关键所在。

第五十三节

夏普现在遇到的问题，归根到底还是产品发展方向问题。因为无论是智能电视、智能手机，还是平板电脑，都有很多竞争对手虎视眈眈。给我感觉就是电子行业企业都喜欢跟风与模仿。有企业搞智能手机赚了钱，用不了多长时间，全球就有很多企业也搞智能手机。现在智能电视普及，还有平板电脑普及，很多企业就立马上这样的项目。任何一种新产品，往往是率先研发出来的企业，能够获得高额利润，但是由于后来者渐多，致使市场饱和，最后，大部分在这产品上没有核心竞争能力与竞争优势的企业惨淡经营。夏普现在困境的原因，就是一味在市场上跟风，跟其他强势竞争对手抗争，既没有自己独特的产品，又没有自己的核心竞争能力与竞争优势，最后如同龙困浅滩一般，陷在那里。夏普为什么超不过三星？因为三星有强大的研发能力与云集了各种科研人才。竞争不过对手，那么就要改变策略，采用回避竞争的策略。别的企业继续在智能手机上面作文章，你的企业可不可以不去做智能手机，而去做智能手表、智能空调等呢！别的企业都去做智能电视，你的企业可不可以开发智能汽车呢！企业的决策高层们的思想与观念，长久用之，会变成习惯性思维或者思维固化。同时，他们还会把这些价值观的东西带入决策思维中。夏普要想摆脱现在的困境，要做二件事。第一件事是对高层进行大换血，大量启用那些思想开放，有远见卓识的人成为决策成员。第二件事是转变观念，创新出让竞争能手难以复制与模仿的产品，形成自己的核心竞争能力与竞争优势，才可以反败为胜、并且东山再起。

       作者简介：李文武，著名管理学家。《博锐管理在线》《中华品牌管理网》《中国管理传播网》等知名管理网站专栏作家。又是多家媒体与网络作家。研究：历史、经济、管理。