在顾客心智中与众不同

　　定位是企业应对全球化竞争、制定战略的关键，同时也是所有企业经营规划的起点。定位就是使你的产品在顾客心智中与众不同，重新定位则是对顾客心智的一种调整，因为世界在不断变化，技术在进步，所以必须做出调整才能够适应迅速增长的全球经济。

　　心智是怎么运行的呢？大体说来，心智的运行有如下几个特点：心智的容量有限，太多的信息是容纳不下的，只能存储很有限的一些品牌信息；心智厌恶混乱，信息太混乱，太繁杂，大家都不喜欢；心智缺乏安全感，消费者很难决定去买什么；心智不会改变，一旦人们在心智中形成一个印象，就很难改变；心智会丧失焦点，因为我们现在的选择太多。

　　心智容量有限。心智当中的品牌排列呈阶梯状，这个排列规律叫“七定律”。研究一下美国比较知名的牙膏公司就会发现一个有意思的现象：消费者只能记住7个牙膏品牌，而这7个品牌从上到下占据了美国牙膏市场90%的份额。第一级阶梯的市场占有率是40%，第二梯级可能有20%，第三阶梯只能占到10%，第四个阶梯占5%……在这个阶梯中，第一名非常好，在心智中占据最高的位置；第二名也非常不错；第三名危机重重；第四名则可能会消亡。

　　心智厌恶混乱。很多品牌在建立之初会给大家带来混乱的信息。比如某个产品是维生素E，但你可以将它喷在自己身体上，这是它最初的广告。你能想象吗，唯他命E是香体喷雾？这个产品没有存活多久就消失了。顾客心智对复杂信息的第一反映是困惑，如果是这样的话，你的产品可能就会被淘汰在顾客的心智之外。

　　人们的心智比较讨厌复杂的信息，所以一定要通过非常简单的方式和词语进入顾客的心智。如果在顾客的心智中有一个词能代表你的产品，你就获胜了。比如隔夜送达、驾驶或者安全，这些词语都能够帮助你建立品牌，因为这些词都是某一个品牌的特质。有关宝马的特殊词就是“驾驶”，它代表了终极乘坐机器和终极驾驶机器，宝马通过这种方式建立了非常强大的品牌。

　　心智缺乏安全感。这种产品是否值得花这么多钱？它能否给我带来相应的功效？它使用起来安全吗？我买了这款商品，邻居和朋友会怎么看待我？当然还有心理风险，比如，如果我有了这种产品之后，我对自己的感受如何？总之，这是一项充满风险的交易。真实的情况是，大多数人都是去买别人买过的东西，他们并不知道自己想要什么。心理学上有一种概念叫做从众心理，就是说我们常常通过观察他人来判断什么是正确的，什么是自己需要的。

　　阿达玛斯是俄罗斯最大的珠宝商，专事生产非常精美的珠宝，并且能够提供非常长的保修期。在俄罗斯，每四份卖出的珠宝里就有一份是阿达玛斯生产的。阿达玛斯告诉自己的顾客：我们是俄罗斯优质珠宝的领导者，我们是第一名。由此顾客就会产生信任。他们又告诉顾客：为什么会有很多人喜欢在阿达玛斯买珠宝呢？因为阿达玛斯的珠宝能代表你的爱，如果你送给爱人一个我们的产品，就能展现出你的爱有多么深沉。利用人们的从众心理，2009年，在珠宝行业整体下滑40%的情况下，阿达玛斯珠宝店的利润却上涨了20%。

　　心智不会改变。所谓改变心智，就是要改变根植在产品背后的信息，也就是要改变一个人对产品的信念。但是没有人愿意改变自己的信念。

　　施乐是非常有名的复印机品牌。这家公司后来想生产电脑，但顾客不买账。施乐是复印机生产商的观念在人们头脑中太根深蒂固了，它生产的电脑无法引起顾客的兴趣。施乐为这一转变损失了2.75亿美元，裁员2000人。

　　一位经济学家说过，当顾客的心智面临要不要改变的选择时，几乎每个人都会忙着证明自己没有改变的必要。

　　心智会丧失焦点。如果企业最开始生产出了很多产品，往往会陷入“品牌延伸陷阱”。有一个品牌叫“舒洁”，它生产了非常多不同种类的产品，带来的却是顾客的困惑。最后这家公司调整了战略，只生产一种产品，但是当他们做出这种改变时已经太晚了，洁而敏随之超越了舒洁，成为了行业第一。

　　皮尔·卡丹这个名字是很时尚的，但它却用自己的品牌去卖葡萄酒。对于顾客来说，这是很难理解的行为。后来它又生产了伏特加，这好像更疯狂了。

　　企业往往是从经济效益角度看自己的品牌怎么能够盈利。而从长远来看，则应该从顾客心智角度来看待自己的品牌，关心顾客如何理解自己的品牌，这种策略才是行得通的。

　　战略就是应对竞争

　　每一个产品或者公司最开始进入市场的时候都是以竞争开始的，我们可以将这种竞争称为“商战”。商战可以分成四种：防御战、进攻战、侧翼战和游击战。

　　防御战。你站在高处看到敌军冲了过来，要把自己的兵派出去。只有市场上具备领先能力的企业才能够打防御战，防御就是要保卫自己的领导力，如果你还没有成为市场领导者，打防御战就打错了。

　　要打好防御战，市场领导者首先要有勇气否定自己。如果有一个更好的想法，就要有勇气颠覆原来的自己，将其付诸实践。现在已经进入了数字时代，大多数人都改用数码相机了，很少有人再使用胶卷相机。柯达就是因为没有这种转型创新的勇气，结果它失去了市场。

　　其次，强大的进攻必须重视狙击，绝不要给竞争对手留下攻击你的机会，你要竭尽全力尽快做出反应。

　　吉列是全球领先的剃须刀品牌，它原来生产的单刀片剃须刀非常受欢迎。但是这家公司勇于挑战自己，否定了原来的单刀片，推出双刃剃须刀，后来又推出了可以调节的双刃剃须刀，接下来又做了缓震的剃须刀，再后来他们又有了新主意，开始做三刃剃须刀。现在他们已经推出了五刃剃须刀。这，就是产品的演化。

　　吉列的行为不光是对竞争对手的一种攻击，也是对自己的一种攻击。通过不断地攻击自己，吉列不断地保卫着自己的领导地位。吉列目前的市场占有率是62%，完全把竞争对手比克打败了。

　　进攻战。打进攻战，就是用自己的优势攻击对手的劣势，并尽可能收缩战线。

　　阿根廷曾经发生过一次矿泉水之战。当时阿根廷市场上的矿泉水品牌领袖叫做Villavicencio，是阿根廷最优质的山区水。排名第二的品牌是ECO，水源也是来自于山区。　领导者Villavicencio的弱点是，其矿泉水里面的碳酸钠含量特别高，每瓶水的碳酸钠含量达到了272，而其竞争对手ECO的碳酸钠含量只有10.4。于是ECO利用这一点对Villavicencio展开攻势。

　　ECO通过广告大肆宣传，一方面强调自己产品的水来自于山上，天然形成，非常纯洁；另一方面，它针对Villavicencio的弱点，强调大自然中的水在形成过程中会增加钠的含量，而ECO与Villavicencio不同的是，它的水都取自于碳酸钠含量低的地方。

　　同时，ECO还邀请美国心脏学会等机构为其提供科学依据，因为该机构曾建议饮用水中钠的含量不应该太高。

　　侧翼战。侧翼战的战术一定要出奇，其中追击和进攻同样重要，因为追击可以跟踪很多竞争对手。

　　“蓝精纤维”生产的纤维主要卖给制衣公司。他们发现，在全球化的市场当中，如果你不能够给公司清晰定位，最好就靠价格来取胜。蓝精纤维刚进入市场时也是大打价格战。当时它的战略定位是时尚：先推荐时尚是什么，然后告诉消费者如何能够追求时尚。但对一家纤维生产企业来说，时尚没有任何意义，因为他们卖的主要是布料。

　　后来蓝精纤维发现，布料这样的产品要在竞争中取胜，完全靠的是技术。而其实它本身就是技术主导型的公司，它从技术角度能够讲出的故事，要远远多于竞争对手。所以蓝精纤维的新定位就是，要成为黏胶纤维技术的全球领袖。

　　这个新的战略让公司一下子就在行业中打开了局面。蓝精纤维开始集中力量打造自己的技术领导地位，比如强调他们在技术方面的优势，他们有66年的技术历史，有全球最先进的技术设备，展示公司生产的纤维有多么强韧，同时也强调用他们提供的原料做出来的成衣会更好，其面料适用于做任何设计……同时，他们还推出了高纯度的纤维。他们销售的所有产品都是在强调自己的技术优势。

　　做了这样的调整之后，蓝精纤维如今已经成为纤维行业的全球领袖，在过去八年当中其利润增长了240%，同时，也主导着第三代纤维产品的生产。

　　游击战。在游击战中，你可以找到一块守得住的小阵地，并不一定要加入到非常大型的交易中去。无论你是怎么成功的，你都不可能像领导者那样行动，你永远都是游击队员的角色，要采取灵活的策略，并且随时做好撤退的准备。

　　格林纳达是加勒比海地区的一个国家，面积344平方公里，地形是火山岛，中部为多山雨林，人口9.4万，失业率是20-30%，经济主要以农业为主。这个国家希望能够发展旅游业，但在加勒比海地区，它有很多旅游方面的竞争对手。

　　在对自身进行定位的过程中，竞争对手也是一个需要研究的问题。格林纳达的竞争对手是怎样的呢？他们的自然景观曾遭到现代文明的浸染和破坏，而在格林纳达，一切都是原生态。

　　格林纳达有保存完好的自然公园，有天然的瀑布，有从未被开发商染指过的海滩，没有比棕榈树还要高的建筑物……加勒比海的原貌在这里被完整保存。

　　于是格林纳达就将自身定位为——未被破坏过的旅游景点，一个无人触及、未被破坏的小岛，就像一颗饱满的水珠挂在加勒比海的南端……

　　这样的宣传为格林纳达吸引来了众多的游客。